霍桑实验谁做的?每当拿这个问题来问一些学生时,很多人习惯地顺嘴说出“霍桑”,但实际上,霍桑只是一个工厂的名字,操作这个伟大的管理学历史上有影响的实验者名叫伊尔顿·梅奥。下面是他事迹的介绍。
伊尔顿·梅奥(George Elton Mayo,1880—1949)原籍澳大利亚,出生于阿德雷德。他在阿德雷德大学读哲学和心理学,于1899年获得逻辑学和哲学学位,不久他应聘到昆士兰大学担任哲学与心理学教师。哲学和心理学的学术训练,养成了他关注人类基本问题的研究兴趣,后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学,这又使他能够把哲学、心理学和医学结合起来,并掌握了临床诊断的方法。在第一次世界大战期间,梅奥曾经运用心理治疗来帮助被爆炸震伤的士兵早日康复,是澳大利亚心理疗法的先驱。这些,都为他在管理学中提出自己的创见奠定了基础。
关系和团队形成等问题有了一定的认识。1926年,他来到哈佛商学院,担任工业研究部副教授,主任。此后,他以参与霍桑实验而闻名世界,并当选美国艺术与科学院院士。他以霍桑实验为主要依据撰写的两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》,迄今仍是管理学界和社会学界的经典著作。
梅奥的管理学研究,是从他移居美国开始的。1922年,梅奥得到洛克菲勒基金会的资助,到宾夕法尼亚大学的沃顿商学院任教,开始研究工业心理学问题。1923年,梅奥主持了费城纺织厂的工人流动率调查,并进行了改进工间休息方法的实验,对工人的社会梅奥在管理学中受人重视,首先不是因为他的理论建树,而是因为他采用的方法。当然,这不是说梅奥的理论不重要,而是强调他独特的方法论贡献。梅奥认为,在科学研究中,有两种截然有别而又互相联系的方法,一是实验室研究,二是现场研究。他的贡献,主要是在现场研究上。这种方法与开业医生的临床诊断极其类似。从广义上讲,梅奥的方法,正是伽利略和牛顿对待亚里士多德教条的方法,也正是哥白尼对待托勒密学说的方法。 简单来说,在梅奥那里,对待管理问题就像医生对待病人一样,只有临床式调研,才能拿出治疗方案。当然,临床不排斥学理研究,只有在学理上的不断发展,才能提高临床诊治的水平。
精神病学的训练,梅奥在有关工业问题的研究中,首先关注的是现代化带来的“病理”问题。1923年在费城纺织厂的调查和研究,奠定了他这种“临床医学”式的独特管理学研究方法。
由于受过系统的医学和在梅奥的《工业文明的社会问题》一书中,较详细地记载了他在费城纺织厂的研究概况。这个纺织厂的工人没有什么问题,老板也富有人情味,十分开明,生产和经营秩序良好。但就是细纱车间存在较大麻烦,直接表现是工人流动率出奇的高。其他部门的工人每年流动率是5%~6%,而在细纱车间高达250%。也就是说,那些纺纱工人,平均干不到半年就要走人。在梅奥之前,先后有不少效率工程师对这种高流动率进行过诊断和治疗,所采取的办法无非是“胡萝卜加大棒”,奖金激励与纪律约束并行。但是,先后四个奖金方案都未能奏效。原因并不复杂,因为细纱车间的士气低落的程度令人难以置信,他们从来没有能够达到管理部门规定的获奖标准(如果降低细纱车间的获奖标准,则又明显与其他车间摆不平),所以,细纱车间的工人压根儿没有指望能拿到奖金。周围其他纺织厂的细纱部门,也都存在类似问题。人们甚至认为,这种情况是行业通病,无法医治。但费城纺织厂的老板偏偏不认这个理,于是,请来了梅奥。
梅奥观察了纺纱工的工作情况。表面上,这些工人的工作条件、管理办法以及劳累程度同其他部门没什么两样,都是周五工作制,每天10小时,5小时一班,两班之间有45分钟午饭兼休息时间。但是,梅奥在观察中,发现了问题所在。这些工人在一个长约30码的狭窄过道中看管两边的纺纱机,每个过道3名工人,主要工作就是接续纱锭上的断线。这种工作十分单调沉闷,但又需要保持高度注意力,不停走动,接线和换纱锭的速度极快,更重要的是,工作性质使工人十分孤独,一上班基本上就是一个人全神贯注地看管机器,无法与同伴说话交流。用不了多久,工人都会得上这样那样的腰腿疾病。几乎每个工人都有足疾或胳膊、小腿、肩肘疼痛,而且他们也都清楚这些疾病同工作有关,只要从事这个职业,就没有指望治好。细纱工人下班后也与其他工人不同,他们很少参加业余娱乐活动。问及原因,都不约而同地回答说:上班太累,不想参加。往往出现这种情况:工人干几个月后,忽然毫无来由地大发脾气,辞职走人。