思路清晰的人更懂得如何去反思自己
时间:2017年08月03日|2527次浏览|1次赞



  思路,就是思考过程。我们说一个人的“思路清晰”,其实是说他有一项能力,他能把自己的思考过程,清清楚楚地描述出来。

  思路不清,不能做管理。如果我不知道自己的思考过程,我做决策,可能是凭直觉,也可能是连蒙带猜。遇到我这样的老板,公司就麻烦了,我连蒙带猜的决策,会被下属理解为高深莫测。我的公司赚钱了,是老板英明;公司赔钱了,是员工不努力。这样的公司,经济景气就生机盎然,经济下行就枯萎凋零,像离离原上草,一岁一枯荣。

  选拔管理者,要严格考查候选人的思路是否清晰。思路清晰的人,有一项特质:决策反思(decisionreview)。

  借用狐狸吃葡萄的寓言,说明什么是决策反思。每当葡萄挂果,狐狸就爬上葡萄架,结果,十次有九次吃到酸葡萄。有一天,狐狸看到葡萄挂果了,它犹豫要不要爬上架。回忆起吃甜葡萄的经历,狐狸依稀记得,甜葡萄很饱满,一颗挨一颗地挤在一起。


  在回忆中,狐狸想清了四件事:首先,它的选择,是爬不爬葡萄架(决策事项);其次,爬上架是为了吃甜葡萄(决策目的);然后,葡萄可能是酸的,爬上去是白费力气(决策风险);最后,爬不爬要看葡萄是否饱满(决策依据)。

  像狐狸这样,通过反思,明确决策的事项、目的、风险、依据,这个思考过程就是决策反思,定义如下:对决策要素的清晰回顾。

  在个体层面,决策反思,决定了狐狸能不能吃到甜葡萄。在集体层面,决策反思决定了狐狸怎么开会。假如两只狐狸开会,有没有决策反思能力,表现为不同的会议模式。

  【模式一】

  一言堂:甲乙两只狐狸开会,讨论要不要爬上葡萄架。甲说要爬,因为智者说过,吃不到的葡萄才是酸的,只要爬上去,能吃到的葡萄就是甜的。乙说不要爬,乙自己爬过十次,吃了九次酸葡萄,这说明葡萄本来是酸的,甜葡萄不正常。

  甲乙谁也说服不了谁,为了避免无休止的扯皮,甲乙决定打一架,谁打赢了谁当大王,一切事情由大王说了算。实行一言堂之后,不论多少只狐狸凑在一起,狐狸们的集体智商,不会超过大王的智商。

  在一言堂的狐狸群里,强权大于真理。如果一个傻狐狸最会打架,当上了大王,这一群狐狸就麻烦了,吃到了甜葡萄,是大王英明,没吃到甜葡萄,是臣民不努力。一个傻大王,会把一群狐狸都逼成傻狐狸。

  【模式二】

  研讨会:丙丁两只狐狸开会,讨论要不要爬上葡萄架。丙说要爬,因为葡萄很饱满,丙反思自己的决策依据,发现饱满的葡萄就是甜的。丁也说要爬,因为葡萄变成了紫色,丁反思自己的决策依据,发现紫色葡萄就是甜的。

  经过讨论,会议形成了决议,如果葡萄是饱满的、紫色的,就爬上葡萄架。在这样的会议上,两只狐狸的经验可以相互借鉴。一群这样的狐狸凑在一起,能集思广益,狐狸越多,集体的智商越高。

  上面两个模式的对比,来自经济学家赫伯特·西蒙的成果。因为对管理行为的研究,西蒙获得了1978年的诺贝尔经济学奖,他的获奖成果叫做“决策组织理论”。当代的组织学家,把以西蒙为代表的这一类理论,称为组织智商理论。

  组织智商,是把组织比喻成一个人,组织的高层会议,是组织的决策机构,它相当于人的大脑。高层怎么开会,决定了一个组织的智商。

  经过对比,西蒙发现,国家的经济是否繁荣、社会是否和谐,取决于该国普遍采用的会议模式。如果某国的社团和企业,开会都开一言堂式的“朝堂会”,该国的经济社会就相对落后。如果社团和企业,都开集思广益的“委员会”,该国的经济社会就相对发达。

  朝堂会,是君王在朝堂之上,一言九鼎。在人类文明史上,国家体制以君王制为主,朝堂会是历史上的主流会议模式。

  开朝堂会的国家,有很大的隐患,因为国王的智商,决定了国家机构的智商。如果国王没有决策反思能力,他做的决策,分不清是高深莫测,还是连蒙带猜。遇到了这样的国王,全体臣民都要承受恶果。

  集思广益的会议,叫做委员会。在近代,英国率先把委员会给制度化了。16世纪,英国的大臣们发现,如果国王不参加会议,研讨的深度和广度,都会更好。因此,英国人把委员会独立出来,叫做议会,专门处理需要深度分析和广泛研讨的大问题。这个设计很高明,哪怕国王思路不清,在大问题上,国家不至于犯低级错误。

  委员会的要点,是选一个没有立场、没有观点的主席,由主席主持会议。其实,主席不是没有立场和观点,而是他在当主席的时候,不允许表现个人的立场和观点。

  在委员会中,每个人都对着主席发言,成员之间不直接辩论,大家都是展示自己的思考过程,供其他人分析判断。主席没有立场,他负责维护秩序,保证各个立场的代表都有机会发言。主席也没有观点,他保证每个人都有发表观点的权利。如此安排,会议的信息更加完整、交流更加充分。

  以美国的制宪会议为例,会议历时四个月,主席是华盛顿。在四个月的里,华盛顿发表了三次讲话。第一次是当选主席后,他宣布会议召开;第二次是提醒会议代表,保管好会议记录,防止泄密;第三次发言,是以主席身份宣布会议结束。其他时间,华盛顿都坐在主席的位子上,尽职尽责地扮演无立场、无观点的主席。

  委员会最大的价值,是培训。在委员会上,发言的人不仅仅说观点,还要把自己的思考过程,清清楚楚地说出来。如此一来,每次发言都是一次决策反思训练。听取发言,也是一次训练。委员会像一个健脑房,日复一日地训练与会者的决策反思能力。

  相比朝堂会,委员会提高了组织的智商。从16世纪开始,委员会从英国的宫廷,逐步向民间扩散,带动了全社会的智商升级。随着委员会的普及,英国成长为世界第一强国。英国移民还把委员会带到了北美,为美国的崛起奠定了组织基础。

  组织学家发现,委员会和朝堂会各有所长。委员会集思广益,适合预见和分析;朝堂会一言九鼎,适合执行和应急。现代社会,普遍用议会实现理智决策,用政府实现高效执行。现代企业,则用董事会实现理智决策,用管理层实现高效执行。

  不论社会还是企业,想提高组织智商,都要引入委员会。然而,委员会是会议模式,如果与会者没有决策反思能力,委员会还是会沦为朝堂会。因此,参加决策会议的高管,在选拔的时候,要仔细考查决策反思能力。

  问题来了,如果我来应聘高管,怎么测试我的决策反思能力?

  可以做一个“决策回顾测试”,测试方法是问两个问题,第一个问题:你去年做的决定当中,最后悔的决定是什么?第一问题,我这样回答:“我去年最后悔的决定,是没有买房。因为房价涨了一倍,没买太吃亏了。”

  根据第一个问题的回答,再问第二个问题。第二个问题是一组问题,逐一追问决策要素:你去年为什么不买房?你的选择是什么?决定有什么风险?决定的依据是什么?

  第二个问题,我可能这样回答:“去年我没打算买房,看到房价涨了一倍,我有点事后诸葛亮,假如去年买了房,我就发财了。”这样回答,说明我有起码的决策反思能力,知道我没做过买房的决定,我的后悔其实是感叹。

  如果我这样回答:“我早几年买了房,当时没想多买。去年房价涨了一倍,我后悔当初没多买几套。”

  这个回答表明,去年的我,没有做过买房的决定,因为房价上涨,我为自己没做过的决定后悔,这种思维叫做事后聪明效应。有没有做过决定,我都想不清,说明我缺乏起码的决策反思能力。

  事后聪明很顽固,心理学家做过一个长期的后悔调查,发现青年人最普遍的后悔,是少年阶段没有好好学习。若干年后,当初的青年人变成了成年人,他们的后悔,是青年阶段没有好好学习;等他们到了老年,就后悔成年阶段没有好好学习。这个调查表明,事后聪明会持续一生,悔而不改。

  一生都悔而不改,是因为不会决策反思,找不到改变的事项和依据。这样的人生,看似忙碌,其实是原地踏步,正如苏格拉底所说:未经反思的人生,是不值得经历的人生。

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