TED 动机的谜题 by Dan Pink
作者: Dan Pink / 4733次阅读 时间: 2016年8月05日
来源: TED 标签: TED 动机
TED  动机的谜题 by Dan Pink 作 者:
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0:11心理学空间 T iw6t3]2Q+hX

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开始前我必须先向你们告解,二十多年前,我做了一件让我后悔莫及的事,一件我丝毫不感到骄傲的事,一件我希望没有任何人会知道的事,但今日我认为我有必要揭发我自己,(笑声),80年代晚期,因为年少轻狂,我进入法律学院就读,(笑声)

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在美国,法律学位是个专业学位,你得先拿到学士,才能进入法律学院,当我进入法律学院时,我的成绩不怎么好,客气地说,我的成绩不怎么好,我的毕业成绩成就了在我之上,那其他九成的同学,(笑声),谢谢你们,我这辈子从来没做过律师,基本上那样做可能还会犯法,(笑声)

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1:18

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但今日,我违背我的理性,违背我太太的忠告,我想重拾那些过去所学的诉讼技巧,所剩无几的诉讼技巧,我不要向你们说故事,而是提出一个陈述,提出一个有根有据,货真价实的,法庭陈述,来重新思考我们的管理方法

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1:46

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陪审团的女士先生们,请看看这个,这便是有名的蜡烛问题,你们之中有些人可能已经看过了,它是在1945年,由心理学家,Karl,Duncker,所创造的,Karl,Duncker,创造了这个实验,在行为科学中被广泛运用,情况是,假设我是实验者,我带你进入一个房间,给你一根蜡烛,一些图钉和火柴,告诉你说”现在,尝试把蜡烛固定在墙上,让烛泪不要滴到桌上。“你会怎么做?

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R dz:msnv0许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上,行不通,有些人,台下也有些人,做出这样的动作,有些人想到他们可以,点燃火柴,溶化蜡烛的底部,尝试把它黏在墙上,好主意。但行不通,差不多过了五到十分钟,大部分的人便会想出解决办法,就像图片上那样,重点是克服”功能固着“,当你看到盒子,你不过把它当成装大头针的容器,但它还有其它功能,那就是作为放蜡烛的平台。心理学空间's"?(N8m&NN |F

心理学空间1~%} g{/g'R`(G

2:59

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)nl[!o!m&Uq$I0现在我想告诉你另一个实验,利用蜡烛问题,由一个现在在普林斯顿大学,叫做,Sam,Glucksberg,的科学家所做的实验,这实验让我们看见动机的力量,他是这么做的。他将参与者聚集在一个房间里,告诉他们“我要开始计时。看看你们能多快解决这个问题?”,他对其中一群人说,,我只是想取个平均值,看一般人需要花多久的时间,才能解决这样的问题。

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` b|:j%j \'G@^03:25

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O'w"]3L$Zjb5e E0他提供奖励给另一群人,他说“如果你是前25%最快解决问题的人,就能拿到五块钱。,如果你是今日所有人里解答最快的,你就有20块钱。",这个实验是几年前的事了,按照通货膨胀,几分钟就能拿到20块是很不错的,是个不错的诱因心理学空间$C6A3na }F,T-HSB

Zn3GY6Q6Ze!DNc03:47心理学空间0bFU KYP%U-c

心理学空间;A\m;qE5z

问题是:这群人比另一群人,的解题速度快了多少呢?,答案是:平均来说,他们比另一组人,多花了三分半种。,整整三分半种。这不合理,不是吗?,你想想,我是个美国人。我相信自由市场,这个实验不太对劲吧?对吗?,(笑声),如果你想要人们做得更好,,你便给他们奖赏,对吗?,红利、佣金、他们自己的真人秀,赋予他们动机。这就是商业法则,但实验里却不是这样,奖励是为了,增强思考能力及创意,但事实却是相反。,它阻断了思考和创意能力心理学空间m ^OPC{'i

B y OoQ N(W04:33

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s0{ [[P2f\#O_&{0有趣的事情是,这个实验不是误差,它被一再重复,在过去的四十年间,这些不同的诱因,如果你这样做,你就得到那个,在某些情况里是可行的,但在许多任务中,它们不是没作用,更有可能产生反效果,这是在社会科学中一项,最有力的发现。,同时也是最为人忽略的

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5:04

J(IHSC0心理学空间 Nk%BB$P$y1aI

过去两年,我研究,人类的动机,尤其是那些外部的激励因素,和内在的激励因素,我可以告诉你,两者相差悬殊,如果你使用科学方法查证,你会发现,科学知识和商业行为之间有条鸿沟,我们必须要注意的是,我们的商业机制,想想这些商业的协议和假设,我们如何激励人心,如何运用人资,全是以这些外部激励因素作为基础,打手心给块糖,对许多20世纪的工作来说是可行的,但面对21世纪的工作,这些机械化的,奖惩分明的作法,已经不管用了,有时更招致反效果,让我呈现我想表达的

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6W2~w&OPp'S:e05:52心理学空间I T,^d#jS5nh

4l['HG"W I0Glucksberg,做了一个类似的实验,这次他给了他们一个比较不同的问题,像这个图里面的,实验对象必须要找出一个让蜡烛黏在墙上,又不会流下烛泪的方法,相同地,这边:我们要的是平均时间,这边:一样的给他们不同诱因,结果呢?,这次,有诱因的那组人,远远地胜过了另一组人,为什么?一旦我们把图钉从盒子里拿出来,问题就变得相当简单不是吗?,(笑声)心理学空间 I5Q,b|'v`

'AkQc3b4QG2e06:26心理学空间 qg$t*A)EOi

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假设,-,在这个情况下,奖励就变得非常有效,在规则简单,目标明显,的情况下,奖励,产生了作用,让我们集中精神,变得专注,这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故,当我们面对的工作是,范围狭窄,你能清楚见到目标,向前直冲时,奖励便非常有效,但在真正的“蜡烛问题”中,你不能只是这样看,解答不在那里,解答是在周围,你需要四处找寻,奖励却令我们眼光狭隘,限制了我们的想象力

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O#r$c t d.[9h7pT%l0让我告诉你这个问题的重要性,在西欧,亚洲的许多地方,北美洲、澳洲,白领工作者比较少处理,这种问题,更多的是这种问题,那些例行的、常规性的、左脑式的工作,一些会计、一些财务分析,一些电脑编程,变得极为容易外包,变得自动化,软件能处理的更快,世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成,所以更重要的是右脑的,创意,概念式的能力

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%e] |Z6x ve(X07:44心理学空间8r UPO`6j-d F

"{V/d9[.~r JGq'?)L0想想你的工作,想想你自己的工作,你所面对的问题,甚至是我们,今天所谈论到的问题,这些问题,-,它们有清楚的规则,和一个简单的解答吗?不,它们的规则模糊,解答,如果有解答的话,通常是令人意外而不明显的,在这里的每个人,都在尝试解决他自己的,“蜡烛问题”,对所有形式的“蜡烛问题”,在所有领域,这些「如果,-,那就」的奖励,这些在商业世界里无处不在的奖惩系统,其实没用

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8:27

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6?!n+PfD4~,q0这简直让我发狂,这不是,-,重点是,这不是一种“感觉”,我是个律师,我才不信什么感觉,这也不是哲学,我是个美国人,我才不信什么哲学,(笑声),这是真相,或是我们在华盛顿特区的政治圈常说的,一个“事实真相”,(笑声),(掌声),让我给你一个例子,让我收集这些证据,因为我不是在告诉你一个故事,而是陈述一个案子心理学空间8F#^C.t%\6o,U

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(I?WDn.p1wAUr0陪审团的女士们先生们,证据在此:,Dan,Ariely,一位当代伟大的经济学家,他和三位同仁,对麻省理工学院的学生做了一些研究,他给这些学生一些游戏,一些需要创造力的游戏,需要动力和专注,依照他们的表现给他们,三种不同程度的奖励,小奖励、中奖励、大奖励,如果你做得好,你就得到大奖励,依此类推,结果呢?只要是机械形态的工作,红利就像我们所认知的,奖励越高,表现越好,是的。但如果这个工作需要,任何基本的认知能力,越大的奖励却带来越差的表现心理学空间 Zzf c9^ei

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9:55

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!Os0o6I.U[.Ozm%w0于是他们说,“让我们试试是否有什么文化差距,让我们去印度的马杜赖试试。”,生活水平较低,在马杜赖,北美标准的的中等奖励,在这里有意义多了,一样地,一些不同游戏,三种奖励,结果呢?,中等奖励的人,做得不比那些小奖励的人好,但这次,那些能够得到大奖励的人,表现最差,三种实验中,在我们提供的九个游戏中有八个,奖励越高的表现越差心理学空间 z,aQe[ [)}ai)W}

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10:36心理学空间{bW/R$~o6n%j#w

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难道这是一种感情用事的,社会主义的阴谋诡计吗?,不。这些经济学家来自麻省理工,卡内基梅隆、和芝加哥大学,你知道赞助这实验的是谁吗?,是美国联邦储备银行,完全的美国经验

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让我们跨海到伦敦政经学院看看,LSE,伦敦经济学院,十一位诺贝尔经济奖得主的母校,训练伟大经济学家的地方,有乔治索罗斯、弗里德里希•哈耶克,和滚石乐团的米克•贾格尔(笑声),上个月,才刚过去的那个月,政经学院的经济学家汇整了51个关于,企业内部绩效薪酬的研究,这些经济学家说,“我们发现金钱的诱因,能对整体绩效带来负面效果。”心理学空间!D0g?n[`*}

*f]W}!b&~~2_1Y011:32心理学空间8w5SDpT3kg

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科学知识和商业行为之间,有条鸿沟,我所忧心的是,在我们站在金融风暴,废墟之间的此刻,仍然有太多团体,仍然以一些过时的、,未经验证的、非科学的,几乎是来自天方夜谭的假设,来制定规则和管理人事,如果我们真的想要摆脱这个经济危机,如果我们真的想要在这些,属于21世纪的核心工作中获取绩效的话,这解答无异是错上加错:,用红萝卜来吸引人,或是用棍子来威胁人,我们需要一种新做法心理学空间x)e"tM,a0U nR^ N+i,}

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12:17

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(L?2q"W&\2K0好消息是这些研究人类动机的科学家,已经给了我们一个新方向,这个新方向讲求内在的诱因,我们想做是因为它能改变世界,因为我们喜欢,因为它很有趣,因为它能影响的范围很广,在我心里,这种新的商业机制,围绕在三个基础上,自主性、掌握力和使命感,自主性,想要主掌自己人生的需求,掌握力,想要在举足轻重的事情上做得更好的欲望,使命感,希望我们所做的事情,是为了更高远的理想的渴望,这些便是建立新商业机制的,基石心理学空间-t"H(?w-Zl_!k+I

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12:58

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!w6iE^ cm?:a0cR0今天我只想提到自主性,20世纪产生了管理学的想法,管理学不是自然发生的,管理学像是,-,它不是一棵树,而是个电视机,对吗?有人发明它,不代表它永远都好用,管理学很好,传统的管理学的概念是好的,如果你需要的是服从,但如果你想要员工全心投入,自动自发更好心理学空间.aO4y J9G-bOo

:~3u2Cp~oP/v013:24

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有关自动自发,让我给你一些,革命性的例子,代表着,--这样的例子不多,但是你可以发现一些有趣的事情正开始发生,它代表着付给人们合理与,足够的工资,让钱不再是问题,然后给人们很大的自治权,让我举一些例子心理学空间&e7H^'Qy]1j+N'r4\

H"RFfa5qC2fWS013:44心理学空间-N5x hZ%Th ]

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在座谁听过一家叫,Atlassian,的公司?,看起来一半都不到,(笑声),Atlassian,是一个澳大利亚的软件公司,他们做了一件很酷的事,一年有几次,他们跟公司里的软件工程师说,“接下来的24个小时,去做你自己想做的事,,只要它和你每天的工作无关,随便你要做什么都行。”,这些工程师便利用这些时间,写出一套有趣的编程,优雅地包装这些想法,在那天的最后,在这个全员到齐,万众一心的会议中,对他们的组员和整个公司,介绍他的发明,当然,身为澳大利亚人,大家都得来罐啤酒心理学空间PZ5`n'GJf d%E5{*~

/Q9~i ])J{014:25

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他们叫这是,FedEx,联邦快递日,因为你必须在隔夜交出你的作品,很不赖的想法。虽然违反商标法,但这个想法很聪明。,(笑声),在高度自主的一日中,他们做出了许多软件编程的革新,之前根本没人想到的心理学空间9a6q7~$Oo

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14:45

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这个计划的成功,让,Altlassian,更进一步的发明了,五分之一时间,谷歌把这个想法发扬光大,工程师可以用五分之一的时间,做所有他们想做的事情,他们可以自由的分配他们的时间,工作,组员,和作法,就是这样。完全的自主权,诚如大家所知,在谷歌,一年中有一半的新商品,都来自这五分之一时间,像谷歌信箱、Orkut、谷歌新闻心理学空间WU A'rj9U3J

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15:13心理学空间1o9N1v4L@

?9o Q"?!HCXV0让我给你一个更具革命性的例子,一个叫做“只论结果的工作环境”,简写是ROWE,由两个美国分析师所创造,用在十多家北美公司上,在,ROWE,之中,人们没有日程表,他们想来就来,他们不需要在特定时间到公司,任何时间,他们只需要把工作完成,怎么做、何时做,在哪里做、都取决于他们自己,甚至连开会都是选择性的

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结果呢?,几乎所有公司的生产力都提升了,工作投入度提升,工作满意度提升,人力流失降低,自主性、掌握力和使命感,这便是新工作方式的新基础,在座的某些人可能会看着然后说,”嗯,听起来不错,就是太理想化了。“,我说”错了。我有证据。“心理学空间`w.~/WS[v7gQ

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在90年代中,微软开始了一个,叫做,Encarta,的百科全书计划,他们使用了所有正确的诱因,所有的诱因。他们付钱给专业人士,让他们写和编辑这些文章,收入颇丰的主管们监督着整个计划,确定它不会超过预算和时间,几年后另一个百科全书计划开始了,完全不同的模式,为了兴趣而作。没有人能拿到任何一毛钱,因为自己喜欢做而做

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%|])Z?W%tN0如果你在十年前,到一个经济学家那里去,对他说”我有两种撰写百科全书的模式,拿来相比,谁会赢?“,十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家,在这个地球的任何角落,能够预知维基百科的模式心理学空间cY:@0doW

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17:01心理学空间J9M8}#ar)ub o!C~'kG

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这是一个两种模式之间的世纪战役,动机的阿里与弗雷泽之战,就像那场在马尼拉的拳王之战,是吗?内在动机和外在动机,自主性、掌握力和使命感,和胡萝卜和棍子。谁赢了?,内在动机、自主性、掌握力和使命感,获得压倒性胜利。结论是心理学空间H8k'\,F5C,v iDvK[

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科学知识和商业行为之间,有条鸿沟,一:这些20世纪的奖励,这些我们当作商业中自然一部分的诱因,是有用的。但意外地只在一个非常狭窄的情况下,二:这些奖励往往会破坏创造力,三:高绩效的秘密,不是奖励和惩罚,而是看不见的内在动力,让人为了自己而做的动力,让人有使命感的动力心理学空间O1Fg,Hpn3CJ

*R/\R@;n]:x#B:T8X017:52心理学空间[ i7FU,q

L gl4UQU/O0最好的是,我们了然于心。科学不过确认了我们心里的声音,如果我们改变,科学知识和商业行为之间有的那条鸿沟,如果我们把我们的动机,对诱因的想法,带进21世纪,如果我们越过懒惰的、危险的、理想化的,胡萝卜和棍子的想法,我们可以强化我们的公司,解决许多的“蜡烛问题”,那么或许,或许,或许,我们便能改变世界。,陈述完毕。,(掌声)心理学空间 w b&wn;h1id

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