注意力三角:识别危机信号
作者: 克劳斯·莱卢普 / 4518次阅读 时间: 2013年8月01日
来源: 石小竹 译 标签: 注意力
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注意力三角:识别危机信号

  世事难料,没有一家企业敢打包票说它绝不会陷入危机。质量缺陷、员工罢工、财务丑闻、法律诉讼、网络袭击、政策变动,等等,都可能给公司带来巨大损失。但实际上,许多企业在危机面前仍是抱着侥幸心理,认为自己花费巨大精力和财力为那些小概率事件做准备不值得。它们宁愿相信,车到山前必有路,待危机发生后才四处救火。可是,这时候往往已经积重难返,损失惨重。危机管理应该重在预防和计划,而不是事后补救。

  危机可分为两类。一类危机是源于公司可以控制的因素,如果公司预防措施得当,这类危机是可以避免的。对于可避免的危机,重点是建立预警系统,及早发现问题隐患,将其消灭在萌芽状态。本期焦点栏目的第一篇文章《注意力三角:识别危机信号》就提出了一个思维框架,可以帮助管理者提升对危险信号的洞察力。

  另一类危机是因偶然事件造成的无法避免的危机。对于不可避免的危机,公司并非只能在事发之后再被动应对,而是可以在事前就做好预案,以最大限度地减少危机造成的破坏。这是因为危机一旦爆发,企业在巨大压力下很难在短时间内做出适当的决策,容易犯下严重错误。《赢在危机来临前》一文介绍了为危机做准备的一些经验法则。

  很多时候,企业会忽视巨大灾难的危险信号。这是由于此类事件发生概率极低,经营者的注意力都集中在另外一些紧迫问题上。然而,这种疏忽大意让他们对重大隐患视而不见,同时错过了宝贵的学习机会和新的商机。

  2003年,美国“哥伦比亚”号航天飞机在返航过程中失事,就是这种短视的一个充分例证。导致此次事故的直接原因是,发射时一块脱落的泡沫材料使机翼受损。其实,早在20世纪80年代,人们就注意到了泡沫材料脱落对机身的破坏问题,但是长久以来,美国国家航空航天局(NASA)的管理者们对此习以为常,低估了其风险级别,而且逐渐把注意力转向那些他们认为更危险的问题。结果,7名宇航员在这次事故中丧生,美国航天飞机计划受此影响被搁置多年,国际空间站的建设也随之推迟。

  在汽车制造、金融服务、石油勘探等许多行业里,由于疏忽而酿成大祸的例子数不胜数。为防止这种情况的发生,企业需要修炼自己的洞察力,而且这种修炼必须在组织的各个层级全面施行。

  为此,我开发了一个关于注意力的思维框架,并且列出了帮助企业提升注意力的几个步骤。

  引入“注意力三角”(attentional triangulation)的概念,有助于为组织筑起安全屏障,防止经理人忽视潜在威胁。企业可以借此培养必要的警觉性,注意到危机来临的信号。

  此外,该三角模型为企业提供了一种微调工具,可以放大显示眼前的机会,紧密关注市场趋势,采集有可能开辟新业务途径的重要线索。

  侥幸心理

  小概率事件给企业及其运营造成的危害今后有可能日益严重。从许多方面来看,社会对于风险问题似乎抱着一种侥幸态度。

  以技术领域为例:在现今的大数据时代,员工和经理人需要分析海量信息,往往是根据自己对信息的解读快速做出决定。快速行动增加了曲解数据的风险。

  例如,金融行业就在尚未充分了解金融工具的情况下,匆忙将其投入应用。由于起初一切正常,人们便放松了警惕,忽视了一些现在看来再明显不过的警示信号。盲目迷信抽象的模型和工具,对它们的运行原理却一无所知,这种态度导致了小概率事件造成大危害。

  从理论上讲,监管的目的就是要控制风险。然而如今许多业务实践日趋复杂,我们的监管水平却没能与时俱进。研究这些问题的专家一致认为,靠简单的监管措施来处理复杂的问题,不可能收到好的效果。常见的情况是,监管者和被监管者两方面都没有充分认识到这些做法所带来的风险,所以,单靠立法手段来预防危机的发生,是一个值得怀疑的思路。

  我们需要的是一个精心设计的框架,能够帮助企业在较长的时段内收集各个层面的信息,拓宽视野,建立相关问题的关联性,继而将这种理解运用到具体的组织实践、结构和设计中。

  注意力三角

  我借鉴了学习和注意力领域的相关研究,提出“注意力三角”的概念,帮助企业在早期发现潜在问题。它包括三个维度,或者说三方面的能力。下面我将借用一个博物馆的比喻,详细阐释各个维度的作用。

  1.专注性(Stability) 指的是对于特定问题长时间保持注意的能力。假设你去参观一家博物馆。一进大门,看到墙上挂着很多画作,你被其中一幅所吸引,于是走上前去,细细观赏。你盯着它左看右看,发现了越来越多的细节—色彩的明暗交织、各种笔触的运用??你对这幅画的理解越来越深入。然而,与此同时,你却忽略了展厅里的其他画作。你的注意力集中而敏锐,但只局限于一幅画作。

  所谓专注性,是指对特定情境中发生的事情有精深的理解,但是认知面较窄。这份专注对于组织十分重要,因为有些问题的特点并不明显,只有经过较长时期的深入思考,才能暴露出来。

  2.关联性(Vividness) 指的是将各种问题同时纳入眼底,从中发现整体模式的能力。你在博物馆里参观时,可能会退后一步,扫视展厅里的其他画作。于是你开始看出,这些画作在风格、技巧或用色等方面存在诸多关联。每幅画自成一体,但同时又在整体环境中占据特殊位置。

  组织也需要同时着眼于多个问题,对多种复杂的、往往相互矛盾的信息进行分析解读。唯有使组织的注意力从专注性转向关联性,才能尽早识别预警信号,并采取相应的预防措施。

  3.协调性(Coherence) 指的是在不同层次上对注意力的专注性和关联性进行协调的能力。假设你所参观的博物馆很大,当你穿行在不同楼层的各个展厅之间,你会问自己:“这次展览的总体思路是什么?策展人的意图是什么?”你开始协调思路,试图弄清所有这些现象背后的意义。

  如今的企业包含许多高度专业化的部门、活动和层级。由于这种分散的态势,企业更有必要强调注意力的协调性,以便发现威胁。注意力的专注性和关联性一旦建立,就需要立即引入协调性,以统筹个人、团队、部门和层级体系的活动。

  我们再接着上面那个例子,假如你是和一群朋友一起去博物馆参观,你们观摩了同样的几个展厅,但是由于视角不同,各人看到的内容不尽相同。参观结束后,你们谈论各自所看到的东西。于是你意识到,尽管参观时你尽量把一切纳入眼帘,却仍然错过了许多东西,而你的朋友们却注意到了。

  同样,在一个企业里,有些人的职责就是对特定的业务领域保持严密监控。这项工作很重要,但是他们可能会忽略这个狭窄领域之外的情况。他们或许需要退后一步,拓宽视野,才能发现隐伏的威胁。

  所谓协调性,就是要协调不同的人、不同单位和不同职能的群体注意力。组织通过分享信息和对数据的多元化解读,可以减少困惑、识别重要线索,在更广阔的背景下理解各种现象的真实意义。

  注意力三角模型是以上三个维度的综合。它不是一种简单叠加,而是反映了三者的融合与相互关联。预防危机的管理决策,就来自三者交集的区域。它兼顾了广度与深度,总体与局部之间的平衡。

  打造注意力三角模型不能仅凭运气。三角模型发挥作用的前提是,信息协调机制必须部署到位,这样人们才能深刻了解和思索相关问题及机遇。

  从危机中学习

  我曾在《组织科学》(Organization Science)杂志上撰文,介绍称雄于世界糖尿病治疗领域的诺和诺德公司(Novo Nordisk)如何运用注意力三角模型走出一场意外降临的危机。

  诺和公司(Novo)与诺德公司(Nordisk)原为丹麦数一数二的两大制药公司,在胰岛素制造领域彼此竞争。1989年,这两家公司合并成诺和诺德公司。双方的联手虽说不无道理,但是合并导致中层管理人员注意力转移,他们没有察觉到监管环境的变化迹象。生产部门的员工和管理人员注意到了这些变化,向上司提出要加强质量保障,可是上司一心忙着公司合并,忽略了他们的请求。

  1993年,在一次模拟审查中,诺和诺德的高管们惊讶地发现,公司可能失去在美出售胰岛素的牌照。公司的产品质量毫无问题,但是,他们未按照美国监管部门的要求将胰岛素的制造流程备案,因此无法取得在美销售产品的资格。

  诺和诺德面临着艰难的抉择:他们不想看到自己的产品漂洋过海,却被当地消费者视为生产流程存在疑点的外国货。最终,他们将原计划出口到美国、足以供应当地市场六个月的一大批胰岛素产品全数抛弃。公司随即实施了新的验证和质量体系。

  这个决定又引发了另外一个问题:为了保证美国客户仍然能够及时获得所需的胰岛素,诺和诺德公司不得不请求其主要竞争对手礼来公司(Eli Lilly),临时为诺和诺德的美国用户提供胰岛素,以解燃眉之急。

  像所有商业危机一样,诺和诺德经历的这次危机事件也为我们提供了一个宝贵的学习机会,让我们从过去的疏忽中吸取教训,并采取措施,防止类似事件重演。

  诺和诺德公司在事后的教训分析中发现,有些中层管理人员对于一些问题过于专注了。例如,有人把全部心思用于确保公司合并的成功,以致对基层发出的警告充耳不闻。正因如此,他们才没有注意到监管环境发生了变化。

  此外他们还发现,对于监管政策的变化,整个组织都缺乏注意力的协调性,其根源在于公司合并以来组织内部形成了等级森严的官僚主义结构体系。这就越发加重了基层发现潜在问题不愿上报的倾向。

  为了纠正这种情况,诺和诺德公司重点扩充了质量保障部,将该部门的人员编制由过去的180人增加到620人,并要求他们加强相互间的沟通。通过这种方式,诺和诺德提高了其整体注意力。

  诺和诺德公司还创立了一个名为“诺和诺德管理方式”的系统,旨在协调整个层级体系对于微弱警示信号的注意力。基于开放、持续学习和对话的理念,公司高管鼓励各部门管理人员加强合作,对于新发现的问题苗头要多多交流,协同应对小概率事件。

  由于销售落空,加上对新生产设施的投资,这场危机总共给公司造成了大约1亿美元的损失,然而它也促使诺和诺德公司实施变革,构建起注意力三角。此后不到一年,诺和诺德便恢复了在美销售,而且至今依然保持着在胰岛素生产领域的领先地位。

  弥补信息不对称

  我与哥本哈根商学院(Copenhagen Business School)的莫滕·坦宁·温德尔(Morten Thanning Vendel?)合作进行了一项独立研究,运用注意力三角模型,分析2000年发生在丹麦一个著名摇滚音乐节—罗斯基勒(Roskilde)音乐节—上的悲剧性事件。在那次意外事故中,共有9人被踩踏致死。2012年万圣节,类似的悲剧又在马德里竞技场的摇滚音乐会上重演。我们想知道,注意力三角的缺失如何导致了此类悲剧的发生?

  按照我们的研究设计,温德尔当上了该音乐节活动的保安。从这个视角,我们能直接体验一线员工在注意力方面所面临的巨大挑战。我们的目的是,结合音乐节组织者和观众的行为,研究这种场合下注意力的专注性、关联性和协调性。

  按照此类演唱会的惯例,罗斯基勒音乐节上的保安人员划定了各自负责的区域,每人看守一小片观众区。安保总管或协调员则在幕后工作,监控全局(整个会场)。此外,演唱会的整个环境极为复杂:现场人头攒动,大约有五万人在台下不停地尖叫、推搡。音乐轰鸣,雨雾弥漫,能见度极低。

  问题出现了:在密集壅塞的人群中,一部分观众被挤倒,那些造“人浪”的观众跟着跌倒在他们身上。一线保安知道出事了,但他们无法把这个消息传递给幕后的协调员——只有后者才能叫停音乐会。

  这种情况就是注意力的延迟:一方先于其他人发现了问题,却没有能力也没有权力及时解决。每个组织都会在某个时刻面临这样一个问题:如何迅速消除团队成员注意力不对称的状况,使他们重新聚焦同一问题并采取统一行动?

  罗斯基勒音乐节的组织者们采用简单的视频和无线电技术,创建了一个能让一线保安与幕后协调员实时联络的系统,后者能从上方鸟瞰整个人群。这样,以往需要10分钟才能完成的行动,现在只消几秒钟就做到了。

  你的组织能否也采用某种技术或简单的系统,加快信息交流,跨越实体限制,消除注意力不对称的状况?

  兼听则明

  在商界,尤其是在与创业有关的活动中,总是强调行动迅速。的确,许多研究(包括我对诺和诺德公司的研究)都表明,速度可以强化注意力三角,提高群体注意力流程的质量。

  然而,当决策过于匆忙,则有可能忽略重要细节,看不见问题的端倪,或者失去全局意识。行动若是太快,可能就会错过那些唯有随着时间推移才能显现的信息,也可能使人们对复杂问题的认识流于粗浅。

  我曾与鹿特丹管理学院(Rotterdam School of Management)的瓦妮莎·斯特赖克(Vanessa Strike)合作,针对家族企业中最值得信赖的顾问(Most Trusted Adviser, MTA)群体开展了一项研究。MTA的作用,就是帮助家族企业领导者将注意力聚焦于所处环境中的重要问题和线索。

  MTA们常用的一种方法叫做“注意力的故意延迟”,即发现线索时不匆忙行动,而是慢慢处理。我们发现,这种方法可以提升注意力的品质。这是因为,从容思考可以为你赢得时间,听取多方意见,有利于增强注意力的专注性与关联性。当然,这并不意味着一拖数年迟迟拿不出决策——这里所说的延迟,只不过是稍微放缓节奏,把决策延后一天或者几天,最多一两个星期。

  我们的研究还发现,第三方顾问的参与,能够帮助组织领导者识别某些他们自己可能根本看不见的线索,因此非常有价值。那些家族企业的领导者哪怕最终并未听从MTA们的建议,但他们至少被迫考虑了其他可能性,并注意到了一些他们自己无从发现的问题。所以说,第三方顾问的存在和贡献可以从总体上提升企业领导者的注意力品质。

  被动vs主动

  应对危机的方式有两种:有的人坐等事情发生,准备承受打击;有的人则认识到,意想不到的小概率事件在发生前也有预兆,尽管有时释放出的信号非常微弱,于是他们会建设特定的系统来侦测此类信号。

  营建这种系统当然需要花钱,而且,即使世界上最强大的危机侦测系统也无法保证百分之百的灵验。我们要提醒那些批评主动策略的人,危机必定会带来损失。实际问题是,你若坐等危机发生,随后为造成的损失埋单,代价是否更低?

  最重要的是,你需要扪心自问,你希望营造什么样的企业文化?是促进开放的信息共享、让员工和管理者乐于表达和倾听彼此的心声,还是木然等待事情的发生?

  组织若搭建了完善的注意力三角模型,就会争取全体员工的参与,鼓励大家在多个层面帮助组织发现潜在问题。在这方面做得最成功的,往往是那些坚信此举正确的企业。见到注意力三角的实效于是投入其中,是一回事;在效果尚不明朗时就坚定地构建注意力三角,则是另一回事。真正的领导力就建筑在后一种原则之上。

  因此,企业中高层管理人员的作用至关重要。比如,他们是否优先考虑并有意采纳那些有助于构建注意力三角的组织设计?他们是否积极鼓励大家畅所欲言,一发现威胁和机遇就立即指出?他们是否告诉大家“这就是我们的经营方式,因为我们深信注意力三角十分重要”?对以上问题的肯定回答,是把注意力三角融入组织日常生活的关键所在。

  强化注意力

  一家公司里,可能95%的点子都是毫无用处的噪音。然而,你需要听取大量的噪音,才能最终找到那5%甚至1%的有用建议,帮助你预防危机或识别有价值的机遇。你永远都无法预见,一个好想法会从哪里冒出来,也不知道什么时候有人会对你说,这里有点不对劲。

  建立提升注意力品质的系统,不一定需要花很大代价。从长远来看,这样的系统还可以帮助公司避免一些代价高昂的问题,从而为公司省钱。即使中小企业也可以提升自身的注意力品质,而无需花费太多的成本。在起步阶段,企业应考虑以下几个步骤(参见副栏“注意力三角定位”)。

  拓宽视野 要眼观六路。审视你的信息渠道:你是否拥有多个不同的信息来源?我和温德尔在研究罗斯基勒音乐节上保安人员的视角时,发现来自一线的信息可能极为宝贵。你不妨会晤一些非政府组织或者其他平时接触较少的利益相关者,从而获取不同的原始数据样本。

  欢迎批评 不要逃避批评,而是欢迎批评。很多时候,企业故意堵住自己的耳朵,拒听客户对其产品和服务的抱怨。这种做法是错误的,相反,你要与抱怨的客户进行开诚布公的对话。你永远都不知道,这种交流会产生什么样的结果。例如,一些企业创建了利益相关者关系协调部,其任务包括与公司的批评者对话,考虑他们的观点。

  反思组织的作用 诺和诺德公司正式委任了一批经理人充当“协调员”,其角色介乎倾听者与辅导员之间。他们的一项重要职责就是寻求多角度信息,发现被忽视的问题。他们走访组织内的各个单位,与员工交谈,了解未公开讨论的忧虑和问题。随后,他们会撰写报告和相应的行动计划,设定时限,要求有关方面实行变革或做出改进。

  引导大家关注发展趋势 鼓励人们设想产品或服务的未来,也许可以把这一点作为硬性要求纳入他们的岗位描述。当员工们开始自觉地寻找信息和关注未来趋势时,这种做法就变成了一种自然而然的习惯。

  强化内部沟通渠道 人们需要一个平台来讨论新出现的问题。一位掌管着6万多名员工的大企业CEO,试图鼓励下属以更开放的态度来讨论问题,于是他决定公开自己的Email收件箱。结果,他收到的邮件数量反而下滑,下属开始转到其他内部社交媒体渠道讨论问题。这是因为公开Email收件箱并不能形成一个完全开放式的平台,员工需要有更强大的内部沟通渠道以保持同步,群策群力解决问题。

  吸引年轻人参与 加拿大毅伟商学院要求学生与公司合作开展项目,作为其学位要求的一部分。其中,有些项目长达3个月。这些公司很重视学生们的意见,因为年轻人看世界的独特方式可以帮助公司发现潜在问题,关注那些先前一直被忽视的领域。也许你们公司也可以采用类似的方式与大学合作,或者推出逆向辅导计划(reverse mentoring program),吸纳年轻一代的创见。还有一招,就是指派某些员工充当“魔鬼代言人”,专门站在反面立场,给主流意见挑刺。由于多数中高层管理者都不是年轻人,任命年轻人来做这项工作,有助于对抗从众思维。

  不要把这些简单的步骤视为高管推行的又一套管理程序或成功公式。请记住,这些步骤背后的动机,是要改善注意力三角、提升注意力品质。因此,它是一个持续的过程,需要整个组织的参与,人人都要参照专注性、关联性和协调性这三个维度,确定自身的位置。经理人若采取积极主动的态度,就可以帮助组织做好准备,有效识别危机临近的蛛丝马迹。

  作者:克劳斯·莱卢普 翻译:石小竹

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