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权力为什么只为某些人所拥有

本书是斯坦福大学组织行为学力作。作者指出“世界从来都不是公正的,想拥有的一切只有靠自己去争取。”相信生活是公平的做法,会让现实打得措手不及。也无法从当权者身上学到如何获得权力,因为他们的建议通常经过了美化 

权力:为什么只为某些人所拥有?颠覆你对权力的一切认知

作者:杰弗瑞·菲佛 (Jeffrey Pfeffer) (作者)
出版: 中国人民大学出版社; 2012-2 第1版
ISBN: 9787300147819
定价:49.80

编辑推荐

1.斯坦福大学著名组织行为学教授集30多年经验之大成,惊世骇俗的颠覆之作。
2.领导力大师《从优秀到卓越》《基业长青》作者吉姆·柯林斯,畅销书作者《影响力》罗伯特?西奥迪尼,哈佛商学院教授畅销书《公司的王道》作者罗莎贝丝·莫斯·坎特,热力推荐。
3.中国社会科学院国际问题专家张国庆、独立财经观察家、社会学者侯宁、《IT经理世界》杂志执行总编贺志刚,倾情推荐。
4.彻底颠覆人们对权力的看法——世界从来都不是公正的,你想拥有的一切只有靠你自己去争取。
5.本书堪称普通人在强权社会中的生存指南,为每个人指出了通往权力和事业成功的真正路径。
6.在你获取权力的道路上,有三大障碍:相信这个世界是公正的,相信现有的领导力知识和成功人士的说教,而第三大障碍,就是你自己。在书中,作者为你破除偶像和传统的神话,让你了解到关系才是永恒的王道。

内容简介

本书为斯坦福大学著名组织行为学教授,关于如何在现实世界中获得权力,运用权力,并维护权力的颠覆性作品。
作者指出“世界从来都不是公正的,你想拥有的一切只有靠你自己去争取。”传统的相信生活是公平的做法,会让我们被现实世界中的挑战和竞争打得措手不及。我们也无法从当权者身上学到该如何获得权力,因为他们的建议通常经过了美化。
通过大量真实案例,作者为我们每个人指出了一条通往权力和事业成功的真正路径。本书建立在人际交往的现实基础之上,它破除了偶像和传统的神话,不仅是一本必不可少的组织生存手册,也是领导力和管理领域的一个新标准。

作者简介

杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)
斯坦福大学著名组织行为学教授,曾在哈佛商学院、伦敦商学院、西班牙IESE商学院担任客座教授,也曾在伊利诺伊州立大学、加利福尼亚州立大学伯克利分校教学。
在全世界28个国家开办过高级主管培训课程,并为全美多家企业、协会和大学提供过教育及咨询服务。
主要著作有:《管理的真相》《你所知道的管理都是胡扯》《人力资源方程式》《潜在价值》、《管理权力》《知行差距》等。

目录

序言 权力是“争”来的,不是“等”来的

第一部分 每个人都可以拥有权力
第1章 业绩决定你的权力地位吗
重要的不只是业绩
别人记住了你,就等于选择了你
让有利于你的业绩凸显出来
记住你的老板认为最重要的事
恭维,一份美妙的礼物
第2章 打造你的权力特质
改变,没有什么不可以
你真的了解自己吗
7大特质让你大权在握
别让聪明埋下溃败的种子
第二部分 权力路线图
第3章 起点决定高度
最熟悉的不一定是最适合的
衡量部门权力的3大要素
选择未知的风险还是激烈的竞争

第4章 成为最引人注目的那一个
提出你的要求
做引人注目的“基辛格”
谁说招人喜欢就能获得权力
第5章 谁拥有资源,谁就有权力
尽可能善待他人
做重要的小事
积极寻找和利用资源
创造属于你的独一无二的资源

第6章 关系,永恒的王道
人际关系技能是可以提升的
发展关系需要的不是时间,而是规划
不是每个人的价值对你都一样
让自己成为人际网络的中心

第7章 权力是“演”出来的,也是“说”出来的
领导力的秘诀就是表演
“演”出权力的6大原则
“说”出权力的3大策略
第8章 建立自己的声望
留下第一印象的机会只有一次
精心策划和树立你的形象
特别重视你在媒体中的形象
克服自我宣传的困境
谁说负面信息都是有害的
形象创造现实

第三部分 权力保卫战
第9章 挫折也是一种财富
应对冲突的8条金律
反败为胜的3大策略

第10章 为权力必须支付的5大成本
成本1:“盛名”之下的压力
成本2:丧失自主权
成本3:牺牲家庭和个人生活
成本4:不是每个人都可以信任
成本5:权力让人欲罢不能

第11章 警惕失去权力的6大因素
要的太多,给的太少
过度信任
失去耐心
疲倦,让人放松警惕
时代变了,战术不变
对权力恋恋不舍
第四部分 踏上你的权力之旅
第12章 大胆地去竞逐权力吧
这是一个等级无处不在的社会
成为权力较量中最大的赢家
权力越大影响力越大
第13章 让权力成为生命中不可缺少的一部分
通往权力之路
一切会比你想象的容易

媒体评论

菲佛是权力领域中领先的思想家,他的作品可谓开卷有益。在书中,他把学术严谨性和现实主义的天才理念很好地融合在了一起。本书是菲佛多年教育及咨询经验的结晶,是我们每个人通往权力之路不可或缺的指南。
——领导力大师 《从优秀到卓越》《基业长青》作者 吉姆·柯林斯
在书中,作者以惊人的坦诚,提供了如何在组织中获得权力、运用并维护权力的真知灼见。众所周知,当作者谈到关于权力的话题时,明智的人都会侧耳倾听。看看这本书,你就知道这是为什么了。
——畅销书《影响力》作者 罗伯特·西奥迪尼
一个人所拥有的才华,乃至政治技巧都是在各个领域中获得成功的关键。在书中,权力领域的顶尖学者杰弗瑞?菲佛教你如何用现实的,甚至有点反传统的战术来玩转权力游戏。
——哈佛商学院教授 畅销书《公司的王道》作者 罗莎贝丝·莫斯?坎特
权力意识不仅属于志在成为领导者的人,更应为普通人所拥有,通过智慧和努力,改变自己的处境。在国际上,中国也同样需要更多的权力意识,从而最大化中国的国家利益。
——张国庆 中国社会科学院国际问题专家
这是一部关于“权力”的哈佛教科书,书中既有细节也有充满启迪的有趣结论。权力,人所欲也,然而这里的权力并非官场权力,它近似于一种生存智慧和职场魅力,能更迅速有效地让你在同侪中突出那些卓尔不群的特质,而正是这些特质的发现、培育和弘扬,会让你拥有更大的“权力”!但我与作者建议不同的是:耐心些,不要争!
——独立财经观察家、社会学者 侯宁
菲佛将组织中的潜规则转变成可以研究的显规则,打破了我们多年来执迷不悟的种种可笑的信条。他是管理学家中少有的说大实话的人,而且还说的那么专业!
——贺志刚 《IT经理世界》杂志社执行总编

在线试读

第03章 起点决定高度
如果你想迅速向上升迁,那么你就要找到尚未被充分开发利用的位置,在那里你可以遇到较少的阻力,参与一些在不久的将来会比今天重要的活动,从而获得筹码并建立自己的权力基础。
在美国富国银行被美国西北银行收购之前,其高层领导者也大多来自管理科学部门。其中包括克莱德.奥斯勒(ClydeOstler),在他30年的职业生涯中,担任过首席财务官、零售银行业务负责人以及网上银行主管;罗伯特.乔斯(RobertJoss),他升职到富国银行的副总裁,之后又成为澳大利亚西太平洋银行的 CEO,然后成了斯坦福大学商学院院长;弗兰克 .纽曼(Frank Newman),他也担任过富国银行首席财务官,然后执掌了信孚银行;还有罗德 .雅各布斯( Rod Jacobs),他曾担任财务总监,后来成为富国银行的总裁。由于管理科学部门为该银行最重要的决策做了很多决策分析,这个部门的员工常常有机会接触银行的高层领导者。在 23岁的时候,奥斯勒已经为富国银行投资委员会进行决策分析,这个委员会有 6位决策者,而且是银行管理委员会的一部分,因此奥斯勒很快也与管理委员会一起工作,而且参与他们的会议。在职业生涯的早期,奥斯勒就在银行的沟通网络中获得了一个极佳的位置,可以接触到重要信息和关键人物。
你的职业生涯从哪里开始,这个问题会影响到你的晋升速度,以及你能晋升到多高的位置。在加州大学的两个校区里,一个行政职员的加薪速度与他所在的学术部门的权力相对应。也就是说,所在院系越强大,行政职员的薪级也攀升得越快。有人对一个拥有 3 500名雇员的公用事业部门中的 338名管理者进行了研究,结果发现,人们从哪个部门开始自己的职业生涯、这个部门的权力大小影响到了他们的薪资增长率;在权力更大的部门中工作,晋升得也更快。这项研究还发现,从权力较大的部门如运营、销售和客户服务部起步的经理,在调换工作部门的时候,更有可能仍然留在权力较大的部门中。
在美国电报电话公司被政府拆分之前,其 CEO一般来自伊利诺伊贝尔子公司(Illinois Bell subsidiary)。如果你想在太平洋燃气电力公司当CEO,那么法律部门就是你的最佳起步点。在这个公司,权力已经从具有工程背景的人群转移到了具有法律背景的人群中。1950年,这家公司的最高级职位中只有 3个由律师担任,而到了 1980年,这个数字上升到了 18个。
在通用汽车公司,金融部门多年来都是人们登上高级职位的踏板。在我开始学术生涯的伊利诺伊大学,物理学院是一个强大的院系,这个大学里很多高层职位都被来自物理学院的人占据了。
我们的直觉告诉我们,对于权力之路而言,并非所有的职业平台都有相等的价值,研究结果显示这个直觉是正确的。但在选择从哪里开始创建自己的权力基础时,人们常常会犯错误。最常见的错误就是,把自己定位在组织目前的核心业务、技能或产品所在的部门中,即目前最有权势的部门中。事实证明,这并不总是一个好主意,因为在组织的核心业务中,你会遇到最有才华的竞争者和最固定死板的职业发展道路和进程。此外,今天最重要的功能或产品在将来并不一定仍然重要。因此,如果你想迅速向上升迁,那么你就要找到尚未被充分开发利用的位置,在那里你可以遇到较少的阻力,参与一些在不久的将来会比今天更重要的活动,从而获得筹码并建立自己的权力基础。我将用下面的两个例子来阐述这个理念。
最熟悉的不一定是最适合的
你可能会以为,对汽车有所了解,可以帮助你在一家汽车公司中登上顶层;或者拥有软件知识背景,可以帮你在世界级的软件企业中开创成功的职业生涯。但这两个想法都是错误的。在理解为什么它们是错误的时候,我们可以领悟到一些重要的观点,而这些观点会帮助你决定从何处开始你的职业生涯。
总部设在德国的 SAP公司是一家价值 150亿美元的软件公司,在企业资源规划和数据库软件市场中,SAP是甲骨文公司的一个有力竞争对手。在 2009年时,齐亚 .优素福(Zia Yusuf)已经成了 SAP公司全球生态系统和合作伙伴集团的执行副总裁。41岁的优素福仅仅为 SAP工作了 9年,就成了这家跨国公司的高级管理人员,他领导着一个负责 SAP合作伙伴关系的小组,也负责在线社区和客户拓展业务。但是,优素福的背景似乎并没有预示着,他可以在一家以工程为主的高科技公司中成功地发展他的职业生涯。
齐亚 .优素福出生于巴基斯坦,在明尼苏达州的马卡莱斯特学院(Macalaster College)获得了经济学和国际研究学学士学位。怀着对国际发展领域的兴趣,优素福进入了一家发展经济学咨询公司,并获得了乔治城大学外交事务学院的硕士学位。之后,优素福进入世界银行工作,他的表现十分出色,成了世界银行的正式工作人员。不过,世界银行不允许优素福调到它旗下的国际金融公司( International Financial Corporation),所以在妻子的建议下,他决定回到商学院,以强化他在私营部门方面的知识。他获得的第二个硕士学位是哈佛商学院的 MBA学位,并于 1998年进入高盛工作,在这里,他可以充分利用他的银行和经济学背景,而且高盛也是哈佛商学院毕业生的一个通常去向。优素福在高盛的工作表现非常出色,他特别擅长客户关系管理,但优素福不太喜欢银行工作。
20世纪 90年代末是互联网繁荣的高峰时期,硅谷的发展令人振奋,优素福在哈佛商学院的同学和在高盛的伙伴们都纷纷去硅谷开拓自己的事业。优素福的一位同事,同时也是哈佛大学校友,成了 SAP联合创始人哈索 .普列特纳( Hasso Plattner)的董事会助理。优素福之前从来没有听过 SAP,更不用说对 SAP有什么了解了,但他仍然飞往旧金山湾区,与普列特纳见面,并获得了 SAP在加州帕洛阿尔托办事处的一个职位。当时优素福认为这是一个迁入加州的好办法, SAP会付给他搬迁费,他也可以近距离地感受硅谷的文化和抓住可能的机会。
一开始,优素福是 SAP Markets集团的首席运营官,这个集团是 SAP的一个全资独立法人,其业务是建立电子交易市场,将买家和卖家联系起来,并从每次交易中提取少量费用以获取利润。其他一些公司,如第一商务(Commerce One),也采用了这种商业模式,但事实证明这个模式并不成功。虽然 SAP Markets开发了一些可以用于 SAP其他产品的重要软件组件,但这个 600人的集团最终还是被解散了。
SAP Markets停止运作后,优素福接受了建立 SAP内部战略咨询部门的新任务。他从 SAP公司内外聘用人才,组建一个新部门,这个部门有机会参与几乎所有需要进行数据收集和分析的高级别决策,比如重新设计人力资源部门、定价问题、组织结构和设计的选择等。这个部门被称为“企业咨询小组”(Corporate Consulting Team,CCT),它成了 SAP与一切外部咨询师的联络处。当哈索 .普列特纳对以用户为中心的设计和设计思想感兴趣时,自然就是由优素福和企业咨询小组去联系一流的产品设计公司 IDEO ①,以及其他可以帮助 SAP达成目标的外部资源。
企业咨询小组在德国和帕洛阿尔托各有一个办事处,在主管这个部门 4年以后,优素福着手开展一个新业务:为 SAP公司巩固和发展生态系统活动。他向联合 CEO利奥 .阿波特克(Leo Apotheker)汇报,此人后来成了 SAP的 CEO。《商业周刊》对这个活动赞誉有加,合作伙伴和生态系统领域的开发者和客户社区也为 SAP提供了更多的收入和产品。此时的优素福已经有所建树,而且由于他在客户、合作伙伴和竞争对手中的知名度较高,猎头公司找到优素福,希望他担任一家高科技公司的 CEO。很多人都认为这将会是优素福职业生涯中的下一步棋。
优素福已经从一名银行家变为一个大型软件公司的高级领导者,并很有可能在 10年内成为一家高科技公司的 CEO,但他并没有工学学位,甚至在这段时间内也从未管理过工程或销售机构。在 2009年年底,优素福宣布他即将离开 SAP,去一个较小一些的公司担任首席运营官或 CEO的职务。他提出辞职后,包括普列特纳和 SAP公司 CEO利奥 .阿波特克在内的高层管理人员对他极力挽留,他们向优素福保证,如果他留下来,他将很快进入 SAP的最高管理层,即由 7人组成的执行委员会。
齐亚 .优素福成功的职业生涯追随了数十年前一个小团队在福特汽车公司的发展轨迹,即利用分析人员的职位建立权力基础。第二次世界大战之后,在五角大楼工作过的一个小团队整体进入了一家公司。这个训练有素的小团队由一些非常聪明的年轻人组成,他们曾为战争提供过分析支持。
这些人认为他们能在一家企业里产生直接而重大的影响,他们所选择的企业就是福特汽车。当时福特汽车公司由年轻的、缺乏经验的亨利 .福特二世(Henry Ford Ⅱ)领导,公司内部腐败猖獗,工会问题麻烦不断,基本上没有进行财务控制,整个就是一团糟。
这些所谓的“神童们”进入财务、会计和控制部门中。他们的分析才能既不适合交际应酬的销售工作,也与混乱脏污的厂区格格不入。此外,他们都不了解汽车制造行业。虽然他们的非正式领导者特克斯 .桑顿(Tex Thornton)离开了福特,去了休斯飞机公司( Hughes Aircraft),后来又创立了利顿工业公司( Litton Industries),但包括罗伯特 .麦克纳马拉(Robert McNamara)和阿杰伊 .米勒( Arjay Miller)在内的其他人最终晋升到了公司的高层,并影响了很多大公司的整整一代管理者。来自福特财务部门的宠儿,最终在施乐公司、国际收割机公司( International Harvester)以及其他重要的大公司担任了要职。
“神童们”在福特公司的职业生涯大获成功,尤其是麦克纳马拉,他成了第一个被任命为公司总裁的非福特家族成员。他们的成功取决于几个因素。
第一,他们从著名大学获得了高级学位证书,成了精英人士。亨利 .福特二世没有完成大学学业,当时福特汽车公司处于风雨飘摇的困境之中,他面临着扭转这种局面的艰巨任务,而“神童们”的学位背景给他留下了深刻印象。
第二,“神童们”的分析才能以及他们提供的数字,至少在表面上为这个混乱的公司提供了合理性和确定性。
第三,财务人员们使用了华尔街和金融市场的语言,甚至是在 20世纪 50年代,当福特成为一家上市公司时,华尔街和金融市场就显得非常重要。埃德 .伦迪(Ed Lundy)是财务副总裁,也是麦克纳马拉的盟友,如果麦克纳马拉做出了某个决定,他就会以权威的口气指出这会对股票价格产生什么样的影响,而且他的意见也总是会占据上风。
第四,财务人员在花钱时十分保守,他们没有乱花福特的钱。麦克纳马拉和他的同事减少了浪费和内部腐败,增加了利润。亨利 .福特二世在见到这样的初步成效后,也变得越来越倾向于规避风险。
但是,财务部门之所以能掌握实权,最重要的原因也许在于他们在重大决策中发挥了核心作用。比如,需要把钱花在对工厂进行现代化改造上吗?应该对新产品开发投资吗?财政人员不仅参与这样的决策,而且他们提供的标准和数据是最重要的考虑因素。财务部门曾在每个工厂里安置人员,以搜集信息并监察状况,这是为了确保这些人员对财务部保持忠诚,财务部定期让他们轮岗回到总部,并告知他们总部会决定他们的职业生涯。财务部还把一些人才安插到公司的其他部门,以扩大其影响力,并渐渐控制了整个公司的议事日程和信息流。财务副总裁埃德 .伦迪的手下甚至掌控了绩效评估过程和决定工资调整和晋升的评级过程。因此毫不奇怪,财务人员和那些忠于财务部的人获得了更高的评级:“在公司的人员履历表上,他们会用绿色标记出谁是优秀员工。伦迪手下的很多人都被评为优秀,这不仅因为他们聪明,而且还因为他们互相给对方评级。”因为财务部门产生的是数字,而不是汽车,这就在很大程度上避免了遭受批评。财务人员不需要制造或出售任何东西,只要让亨利 .福特二世保持心情愉快,并让他们的对手处于防御状态就可以了。
部门权力的重要来源
“神童们”和福特公司财务部门的例子说明,部门权力的来源之一在于部门凝聚力。在福特公司财务部门中存在着一些仪式、规范,比如在会议上使用高架投影机、准备预制报表、收集文章和信息等,这为公司里崭露头角的年轻管理者们提供了类似于军队训练一样的机会:传授一些具体的技巧和知识;但更重要的是,通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行动,是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚力来评估领导者,以及为什么团体体育项目教练会致力于培养统一的行动和决心的原因。
部门权力的另一个来源,则是提供关键资源的能力。比如金钱或技能,或者是解决组织性问题的能力,这两个方面的研究都已经持续了几十年。当竞争因素的紧要程度发生变化时,大家同心同德、协调一致地共同行就会出现不同的问题,并且资金的来源也会发生改变,因此自然也就改变了权动,是部门权力和影响力的重要来源。加州大学伯克利分校的社会学家尼尔 .弗里格斯坦(Neil Fligstein)对大公司总裁们的背景进行了研究,其结果成为这一过程的良好佐证。
在 1900年左右,占据总裁职位的人是创业家们。之后,企业的领导者常常拥有制造和生产背景,因为随着大型工业企业和全国性市场的出现,企业所面临的最重要任务是解决生产和工程问题。从 20世纪 20年代开始,直到 30年代, CEO们往往来自营销和销售部门,因为产品和服务的销路问题取代生产问题成为一个更严峻的挑战。最后,从 20世纪 60年代起, CEO们开始具有了财务背景。这个现象在七八十年代日益普遍,它反映了资本市场的力量在不断增长,人们一致认为股东利益是衡量组织成功的最重要标准,并且认为公司需要与金融界建立牢固的关系。
齐亚 .优素福之所以能成功,福特汽车公司财务部门之所以能掌权,都得益于他们在这两家公司所面临的变化中占得了先机。优素福进入 SAP时,SAP所面临的问题不是如何设计软件,因为 SAP拥有很多才华横溢的工程师和软件设计师,而且它的竞争对手也是如此。问题是,大多数瞄准目标客户的大公司都已经购买了 SAP的或其竞争对手的企业资源计划系统(ERP)。因此, SAP公司为了继续成长,就需要为中小型企业设计它们可以方便购买和使用的 ERP系统,这就需要有新的策略和营销方式。企业咨询小组是 SAP第一个覆盖全公司的战略部门,它能够提供战略重点和策略改变所需的数据。
另一个增长途径是建立或出售一些应用程序,这些程序可以把这些企业 ERP系统中的大量原始数据转化成商业智能和具体业务问题的解决方案。 SAP的应用程序开发者将使用 SAP的平台来创建和销售定制的应用程序,就像苹果公司 iPhone手机的应用程序开发者所做的一样,因此优素福开发并运作的生态系统部门非常重要。而且由于 ERP市场的竞争日趋激烈,定价、营销策略和以用户为中心的设计都变得更加重要。所有这些变化都令优素福的技能、他建立的部门以及他所开发的人际关系更加重要。优素福曾这样描述他和 SAP的一些同事的相互作用和重要性:“你了解软件的设计和开发,很好,你得两分。而至于如何去销售软件,从这些软件中赚钱,则我得两分。”事实上,哈索 .普列特纳已经意识到了 SAP内部所需的技能上的变化,这就是为什么他鼓励公司引进具有不同背景和更广泛背景人才的原因。
同样,当“神童们”初入福特时,他们面对的是一个年轻的 CEO和一个失控的公司。当时福特公司最核心的问题在于会计和控制,以及用财务纪律约束这个大企业。人们现在已经不太记得那个时候的情况了,第二次世界大战之后的 20世纪 40年代,人们会购买工厂制造出来的任何车辆,甚至到五六十年代也是如此,美国三大汽车制造商占据了整个汽车市场份额。当汽车业的创新开始集中在一些局部细节上时,设计和工程就不再是关键问题了;而且,尽管这个行业一直具有周期性,但销售技巧已没有那么重要了。当“神童们”到达福特公司的时候,财务和商业教育正蓄势待发,即将进入一个持续扩张期。在福特公司,一个人如果受过高等教育,并擅长分析,他就几乎相当于站在了这个新兴世界的中心。
优素福和福特公司财务人员的才华和能力固然非常出色,但他们都大大受益于在正确的时间出现在了正确的地点。在优素福的案例中,存在一定的运气因素,但作家大卫 .哈伯斯坦姆对“神童们”进入福特汽车公司的描写,说明他们曾经进行过大量的战略性思考,研究哪个公司能为他们这个团队提供最好的发展机会。
衡量部门权力的 3大要素
无论是策划你职业生涯中的下一步行动,还是了解你需要影响谁以便做成某件事,对组织中的政治概貌做出诊断始终是有用的。英国教授安德鲁 .佩蒂格鲁( Andrew Pettigrew)调查了购买计算机决策中的权力互动,他指出,理解决策过程中的权力分配,对影响决策过程非常重要。卡内基梅隆大学教授大卫 .克拉克哈特( David Krackhardt)分析了一个小型创业公司中的权力构成,他发现,对公司的权力分配和影响力网络认识最为准确的人,掌握的权力也更大。可见,权力分布诊断技术非常有用。
任何事情,如果用单一的衡量方法或单一的指标来测量,就会有误差。这就是为什么一个好医生在诊断疾病时,通常会用到多种检测方式,并考虑多种症状,而不仅仅是测量你的血压。在诊断部门权力时同样也是如此。任何单一的指标都可能会产生误导,但是如果很多指标都指向一个一致的答案,那么你就会有更大的把握。根据我多年来的经验,我认为要找出最有实权的部门,以下指标可以提供相当不错的线索。
相对薪酬
各部门的起薪与高级职位的薪酬显示了相对权力。在前面提到的公用事业研究中,如果一个人在权力更高的部门开始他的职业生涯,他的起薪会比其他人高出大约 6%。虽然这个差异看似很小,但这家公司是在聘请新晋的管理者,令其接受较为标准化的培训并进行最初的轮岗计划,因此任何差异都有些出人意料。几年前,有人对不同国家、不同部门的最高级领导者,即“首席”高管进行了调查。数据显示,在德国,研发部门的薪酬最高;在日本,研发部门以及人力资源部门的薪酬最高;而在美国,薪酬最高的则是财务部门。这些相对薪酬水平显示了不同部门的权力,也说明在不同的国家中,部门之间的权力分配也有所不同。
办公室位置和设施
办公室的位置接近掌权者,这既显示了权力,也利于通过增加与掌权者的接触而获得权力。几年前,一些学生拿到了太平洋燃气电气公司总部各个部门的分布图。这家公司为北加州大部和内华达州部分地区提供电力和天然气。随着时间的推移,工程部门办公室在大楼中的位置在下降,而律师和财务部门办公室的位置在上升。最后,工程部门搬到了离旧金山总部几公里以外的地方。与此同时,律师和财务人员在高级管理人员中的比重也在上升。
办公室的位置非常重要,因此在一个人政治命运兴衰之时,往往会花费重金搬迁和重新装修办公室。在像白宫这样高度政治化的地方,情形尤为如此。正如理查德 .尼克松总统的法律顾问约翰 .迪恩( John Dean)所说:“成功和失败可以从办公室的大小、装饰和位置中看出。一个人搬迁到一个较小的办公室,他就是在走下坡路。如果有装修工在某人的办公室忙碌,这确定无疑是一个好迹象,表明他的事业现在蒸蒸日上。”
我曾经参观过一个朋友的办公室,他当时是一家大银行的培训主管。这位朋友的办公室距离企业总部有几条街远,在一栋破烂的建筑里,窗外是空调机组。当我到那里时,他说:“我来向你介绍一下这家银行里的培训状况。”其实他没有必要介绍,他的办公室就说明了一切。他很快就因为找到其他工作而离职了,因为他发现,这家银行当时确实不怎么关心培训工作。
在委员会和高管层中的位置
要看财务部门的权力有多大,一个方法是看部门主管的年薪。但还有另一种方式,就是看看除了 CEO外,谁是最有可能进入公司董事会的内部人员。在很多情况下,尤其是在董事会用外部人士替代内部人员时,财务主管是唯一在董事会上出现的内部管理人员。这就展示了财务部门的相对权力。
公司高管的背景也是如此,特别是 CEO以及首席运营官的背景。要看软件公司 SAP的权力迁移,一种方法是看齐亚 .优素福职业生涯的成功,另一种方法则是看最近任命的 CEO利奥 .阿波特克,他具有销售背景,是第一个领导公司的非技术人员。曾经有一段时期,医院是由医生们掌管的。而现在的医院更有可能是大型连锁医院的一部分,而管理这些连锁医院的是具有商业和管理背景的人,所以说医疗环境的变化带来了掌管者权力结构的变化。本章前面讨论过尼尔 .弗里格斯坦关于 CEO背景的研究,这个研究很有趣也很重要,因为它反映了随着时间的推移,权力在不同业务部门中的迁移。组织内各部门的权力大小不仅体现在办公室的位置上,而且也体现在握有实权的委员会比如高管层的构成上。你需要注意那些拥有了体现实权位置的部门,这为找到组织里的权力所在地提供了重要线索。
选择未知的风险还是激烈的竞争
现在你面对的是一个两难的局面:进入有实权而较大的部门,你就会在收入和职业生涯上占有优势;然而正是因为这个原因,会有很多人才都想进入最有实权的部门。很明显,在 20世纪 60年代,福特公司的财务部门不仅可以通向福特内部的高级职位,也可以通向其他一些公司的高级职位,这些公司会到福特的财务部门招聘人手,因此财务部门会选择那些来自最好的商学院的最优秀毕业生。对财务部门而言,这种情形有助于保持部门的权力,这是件好事;但是对个人来说就意味着着更激烈的竞争,对他们而言,这就未必是好事了。
早期进入 SAP公司咨询团队的人,包括优素福在内,都在这个对 SAP而言重要的新业务部门中成了有价值的先驱者,并在高管层中享有了广泛的知名度。很多人从企业咨询团队出来后,担任了 SAP公司的其他重要职位。而从一开始,企业咨询团队的既定目标之一,就是成为来自于不同学科人才在 SAP发挥作用的切入点。但是过了一段时间后,新奇的事物就成了家常便饭,今天进入 SAP公司的人,如果他们从企业咨询团队开始自己的职业生涯,那最后是否也能获得同样的优势就很难讲了。
一个选择是开拓一条新的道路,就会面临未知的风险;另一个选择则是去成熟的领域,但会面临更激烈的竞争。这种类型的利弊权衡也出现在商业中。当苹果公司在 20世纪 70年代末推出第一台个人电脑的时候,它没有竞争者,正如史蒂夫 .乔布斯经常指出的那样,有些企业往往以为这些产品太小,不足以承担重要的功能。现在,虽然小型计算机这个产品类别的合理性已经不容置疑,但它却成了一个高度竞争的市场,很多企业巨头已经参与到了这个市场的竞争中。
你对这个两难问题会做出怎样的选择,取决于你在多大程度上是组织内部的创业者还是风险承担者;这也取决于你是满足于随波逐流,还是更愿意成为领先的弄潮儿,还是仅仅甘于做一只井底之蛙。
安 .摩尔(Ann Moore)于 2002年成为时代公司董事长和CEO,她经常被《财富》杂志列为商业界最有权力的 50名女性之一。摩尔在 70年代末毕业于哈佛商学院,她没有像她的同学们一样进入咨询或投资银行业,而是选择加入时代公司的财务部,这份工作是她收到的所有工作录用中薪水最低的一个。第一年她做的是典型的工商管理硕士金融分析师的工作,然后摩尔开始在这个杂志集团中寻求核心职责。她调入了《体育画报》(Sports Illustrated)。当时,有线电视(包括HBO)看上去似乎很有发展前途,而杂志业务已被视为日薄西山。摩尔开办了一份儿童体育杂志,后来调入了《人物》杂志,1993年她成了这份杂志的总裁。她让《人物》杂志本来就不俗的业绩更进一步。
摩尔职业生涯的成功,可以归功于令夕阳产业再次朝气蓬勃的事实,而为体育杂志这样一本男性杂志工作也令她大获知名度。由于有着不走寻常路的胆识,摩尔的职业生涯前景更为光明。
进入福特公司财务部门、伊利诺伊大学物理系、时代公司的有线电视部门,或是 SAP公司的咨询部门,在这些案例中,即使是在较晚的时候进入,只要这个部门依然大权在握,它就能保证你会拥有良好的职业生涯,不管是在职位上还是在金钱上都是如此。但是,如果你想从一般人中脱颖而出,那么在其他条件相同的情况下,进入存在更多新机遇的其他部门会更加让你在职业生涯中大有斩获。比如优素福进入了生态系统部门,从而在职业生涯中获得了更大的成功,最近他甚至离开 SAP去追求其他新机会。
这种风险收益权衡存在于无数商业领域中,就其本身而言,它没有正确或直接的答案。不过,无论你的选择是什么,如果你不仅去了解目前哪些部门最有实权,而且也思考一下权力将会向哪些部门迁移,你都将会得到更好的结果。通过留意特定的业务及其环境,从而预测权力的流向,这种预测方法是有效的,但是它既不完全准确,也并不容易掌握。
由斯坦福大学的计算机科学家创建的思科公司是一家网络设备设计及制造商。最初,公司权力都掌握在工程师以及开发和制造公司首批产品的技术专家手中。1994年,迈克 .沃尔皮(Mike Volpi)商学院毕业,他拒绝了麦肯锡、贝恩资本和微软的工作机会,进入了思科公司的业务发展部门。情况越来越明显:思科不能也不会发明所有的必要技术来保持其市场领先地位。当时执掌思科公司的约翰 .摩格里奇(John Morgridge)已经进行了第一次大型收购,即在 1993年收购了克里森多通信公司(Crescendo)。不久之后,思科进行了大量的并购,在1993—2000年间,收购了约 70家公司。2001年,沃尔皮和他的业务开发团队并购的公司所创造的收入占到了思科总收入的40%。
就像在很多公司一样,思科也是由业务发展部门负责并购活动。沃尔皮通过培养业务发展部门的内部能力,减少对投资银行这样的外部顾问的依赖,在很短的时间内,沃尔皮和他的同事们就在思科拥有了相当大的权力。到 21世纪初,沃尔皮成为公司最高管理层四名成员之一,尽管他还比较年轻,缺乏经验与技术。还有其他一些高管人员,他们中的某些人拥有银行或咨询业背景,这些人在业务发展部门辉煌的早期就已进入,并参与了它的成功发展过程。要抓住这个机会,就需要了解企业获取外部技术的需求,并认真开展初步行动,然后进行一系列的兼并和收购。迈克 .沃尔皮 1994年加入思科的业务发展部门时,这个部门只有两个人,他进入了这个迅速扩张的战略性业务部门,并且在高管层和董事会中享有了极大的知名度,因为最终讨论并批准各项收购提案的是董事会。如果你在较晚的时期加入这个部门,那么你在职业生涯中获得的优势也会相对较小。
在这一章中,我们探讨了为什么不同部门拥有的权力大小不同,以及这对你构建权力基础而言意味着什么。在下一章中,我们将要探讨的主题是:一旦你决定了你想去的部门,你如何得到这个工作或机会。

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斯坦福大学 组织行为学 Pfeffer

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权力为什么只为某些人所拥有

作者:杰弗瑞·菲佛