在《聆听式沟通》里，经验丰富的精神病医师兼企业培训师马克•古斯顿（Mark Goulston）揭开一个秘密：怎样与任何人建立沟通，哪怕在建设性交流几乎不可能的情况下。
只需倾听
作者：马克•郭士顿(Mark Goulston)
出版: 重庆出版集团 2010-12
ISBN: 9787229029715
平装: 16开222页
价格: 32.00
外文: Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone
内容简介
《只需倾听》你有一位充满敌意的工作同事、一个暴怒的客户、一名桀骜不逊的员工——种种局面颇为棘手，你怎么让别人按照你的意愿去做？在《聆听式沟通》里，经验丰富的精神病医师兼企业培训师马克•古斯顿（Mark Goulston）揭开一个秘密：怎样与任何人建立沟通，哪怕在建设性交流几乎不可能的情况下。
马克说：“挑战很大，因为人们有自己的需求、渴望和意图。他们有你未知的秘密。他们压力很大、很繁忙，经常觉得自己陷入了大难题。鉴于此，他们爱竖起屏障，让人难以接近，哪怕你的目的跟他们是一致的。”有了《聆听式沟通》提供的极其有效的工具和技巧，当工作、销售或关系成败未决时，你便能派上用场。
马克的技巧到底多有效呢？他的一项专业工作就是培训联邦调查局（FBI）和警察局的人质谈判人员应对生死危急的沟通难题。马克说：“我教这些专业人员学会移情、逐步化解冲突并获得认同和接受，其中的技巧适用于所有情境。不管你新出校门踏入职场、当推销员或者首席执行官，一旦掌握这些技巧，就能在工作中处处发挥。”
善于倾听是沟通的关键
如何修补破碎的家庭，让冷战的夫妻重归于好？如何让叛逆的孩子乖乖听话？
如何引起潜在客户的兴趣？
如何让老板听懂你的诉求？
如何让支离破碎的团队高效合作？如何帮助销售人员创出卓越的业绩？
如何让不友善的对手变成自己的朋友？
……
掌握良好的倾听能力并不难。作为一位“跨界”沟通专家，郭士顿博士把他30余年的临床经验与商界及生活中的沟通问题结合起来，用简单易懂的语言和大量真实的案例为我们透彻地分析倾听的奥秘。他将这些道理总结成9条核心法则、12个简易沟通秘诀，并教我们如何快速处理7种常见棘手问题。
读完本书，你会发现，当你面对不可理喻的人时，不再一筹莫展，说服对方变得很容易。更有价值的是，你会赢得他们宝贵的信任。除此之外，你还将学会和自己对话，控制自己的情绪，宽容地接纳自己，以更加健康的心态面对工作和生活——这正是一切成功的起点。
把握暗含玄机的心理世界，只需倾听
编辑推荐
《只需倾听》很赞的技巧……这本指南既实用又有趣。
——《出版商周刊》
这是一部里程碑式的著作，每一个当下或未来的领导者都应该读，更重要的是，要好好运用它。
——沃伦•本尼斯
当代领导力大师、四任美国总统顾问团成员
沟通不仅仅是把话说出来而已，而是要让对方听进去。马克•郭士顿为沟通赋予了全新的意义。在通向更优质的倾听、关爱、指导和成就感的路途中，《只需倾听》是不可或缺的指导手册。我们感谢你，马克。
——弗朗西斯•赫塞尔本
德鲁克基金会CEO、《赫塞尔本论领导力》作者
这本书我买了许多，给美泰的资深管理团队每人发了一本，也给我长大成人的孩子们每人送了一本。
——鲍勃•埃克特
美泰公司CEO兼董事长
郭士顿在书中流露出的深切关爱是极少见的，而他的能力——帮我们卸掉盔甲，看见真实的自己——既是上天赐给他的天赋，亦是他赠送给我们的礼物。这本书里的声音是发自内心的，现在，该我们用心倾听了。
——乔希•维茨金
《学习的艺术》作者
《聆听式沟通》是一部权威性的人际交流著作——可谓现代版《人性的弱点》。
——马蒂•尼姆克
《美国新闻与世界报道》（U.S. News & World Report）特约编辑
读着简单，学着容易，并且结果很令人惊喜。
——马歇尔•古德史密斯
畅销书《魔鬼管理学》作者
我很喜欢这本书，因此给美泰的资深管理团队每人发了一本，也给我长大成人的孩子们每人送了一本。
——鲍勃•埃克特（Bob Eckert）
美泰公司（Mattel）（全球最大的玩具制造商，拥有著名玩具品牌“芭比”）CEO兼董事长
这本书能把生活中“不可沟通”的人变成同盟军、忠心耿耿的客户、忠诚的同事和终生的挚友。
——基思•法拉奇（Keith Ferrazzi）
畅销书《谁在支持你》和《绝不单独进餐》）作者
这是一部里程碑式的著作，每一个当下或未来的领导者都应该读，更重要的是，要好好运用它。
——沃伦•本尼斯（Warren Bennis）
南加州大学杰出管理学教授、《成为领导者》作者
目录
名家推荐
权威推荐
作者简介
第1 章 2 个沟通奥秘
奥秘1 谁劫持了你 16
奥秘2 大脑为何会从说“不”到说“是”
第2 章 9 条核心沟通法则
法则1 从“噢，完蛋了”到“对，就这么办”
法则2 清空成见 开始倾听
法则3 让对方感觉到你的理解
法则4 对别人感兴趣 而不是证明自己有趣
法则5 让别人感到自己有价值
法则6 帮助他人抒发郁结
法则7 消除错位现象
法则8 茫然无助的时候 主动示弱
法则9 远离“有毒”的人
第3 章 12 个简易沟通秘诀
秘诀1 真的不可能吗
秘诀2 魔力悖论
秘诀3 同理心催生法
秘诀4 出人意料的立场转换
秘诀5 你真的这么想吗
秘诀6 “嗯……”的力量
秘诀7 先自我揭短
秘诀8 从“交易”到“交心”
秘诀9 “肩并肩”的交流
秘诀10 填空法
秘诀11 朝着“不行”一路挺进
秘诀12 重量级的感谢和道歉
第4 章 快速应对7 种棘手问题
运用1 如何搞定糟糕的团队
运用2 如何顺利升迁
运用3 如何对付自恋狂
运用4 如何拓展人脉
运用5 如何对付失控的人
运用6 如何与自己对话
运用7 如何接近大人物
后记
主题演讲与研讨会
文摘
有些幸运儿好像会魔法似的，能让别人认同他们的计划、目标和愿望。可在现实生活中，沟通并不是魔法。它是艺术……也是科学。而且它比你想象的更容易。
谁劫持了你?
“好的管理是要让问题变得如此有趣，方案如此有建设性，以至于人人都想马上动手解决这些问题的艺术。”
——保罗•霍肯，《自然资本主义》作者
现在，你需要就一个重要问题和某个人进行深入沟通。可是你做不到，你在抓狂。他（她）也许是工作中遇到的：一名下属、一位团队成员、一个客户，或者是你的老板。他（她）也许是家人：伴侣、父母、不听话的十几岁孩子，或怒气冲冲的“前任”。
你施尽手段——逻辑分析、劝说、强迫、请求、发火——但每次都“撞墙”。你简直要疯了，感到很恐怖或郁闷。你在想：“现在该怎么办？”
这里，我想要你把这看成人质劫持。为何？因为你不得自由。你拿不出有效的措施，结果陷进别人的拒绝、害怕、敌对、冷漠、顽固、自我为中心的要求里。
于是我来也。
我只是个普通人：一位丈夫、父亲和医生。但很久以前，我发现自己有一项专长。你可以把我放到任何情境中，我能够接近人。我能说服傲慢的管理者、生气的员工，或让自相残杀的管理团队合作共事、找寻解决方案。我能够走进混乱的家庭，说动互相讨厌的夫妇。我甚至能够转变人质劫持者的心态，并让想自杀的人回心转意。
我不确定自己跟别人做的有何不同，但我的办法真的管用。我知道自己并不比别人聪明，我的成功也并非靠运气，因为不管在什么情况下面对何种人，该办法总是管用。可它为何管用呢？
在分析时，我找到了答案。显然，我掌握了一套简单便捷的“牵引”技巧——有些是自己独创的，有些是从导师和同事那里学来的——即把人们拉向我，哪怕他们想用反力。
要理解这一点，请想象自己往陡峭的小山上开车。轮胎会打滑，车子会后退，你简直没有办法。可是调到低速档后，你就能掌控了。这就像是“牵引”路面来适应车子。
多数人想打动别人时，选择用“高速档”。他们劝说。他们鼓动。他们争论。在这过程中，他们制造出对立。当你运用我传授的技巧时，会做得截然相反——你聆听、询问，并像镜子一样把刚听到的反馈给对方。这么做时，对方会觉得被重视、理解和体会——这种预料之外的“减速”会吸引他们接近你。
你在本书中学到的技巧颇具威力，能轻松容易地在数分钟之内让人从说“不”变成说“是”。我每天用它们说合分裂的家庭，让交战的夫妇重归于好。我用它们把公司从灾难的边缘拯救回来，让怀恨的经理人有效地共事，让销售人员做成“不可能”的交易。我用它们帮助联邦调查局特工和人质谈判者成功地扭转命悬一线的最棘手局面。
其实，你会发现：在接近不想听你话的人时，处境跟人质谈判者还真挺像的。因此，本书便从弗兰克的故事讲起。
清空成见，开始倾听
人生基本上是个感知问题，但错误的感知要更多些。
——戴夫•洛根（Dave Logan），《部落领导学和《赢在转念间》合著者之一
“有多少人认为自己很擅长倾听，或起码水平还不错？”在一家地产公司的全国年会上，我问场内的五百名地产经纪。
每个人都举起了手。我接着问，“如果我告诉你们，你们没有一个人懂得倾听是怎么回事，而且从来都没倾听过别人，有多少人同意？”
我停下来，看着全场听众。“真的吗？有意思啊，一个举手的也没有。”
身为一个精神科医师，面向一群充满干劲、喜欢开门见山的销售人员，我已经有了两项劣势。首先，我不是销售员。其次，我是个精神科医师，而精神科医师和销售员是互相看不顺眼的。在那一刻，我的听众们很可能在想，“真是个自大的混蛋，”我就悬在被三振出局的边缘了。
我继续说道：“如果我能证明你们没有一个人会倾听，而且从来也没倾听过，然后告诉你们如何纠正这个问题，让你们的工作更有成效，有多少人愿意继续听下去呢？”
有些听众举起了手，可人们的脸上清楚地写着：“好吧，就给你一次机会，否则要你好看。”
我把握住这次机会，说道：“我想请大家想象一下：有个办公室助理，总是没法按时完成工作，交上来的东西里总是有明显的错字和其它错误。现在，你指出了错误，而这个人开始为自己辩护，或是生起气来，或者开始哭鼻子。”
我问道：“有多少人能对号入座的？”几乎所有人都举起了手。（“嘿，貌似我又把他们争取回来了嘛。”我心想。）
“现在，用不着留面子，你会用哪些词儿来形容这个人？”我问。“我来抛砖引玉：工作马虎。”
“懒”、“散漫”、“工作态度不认真”、“典型的八零后”（说这话的人赢得了一阵赞同的笑声），“靠不住”，听众纷纷说道。
“现在，”我说，“想象一下：星期一的早晨，你问这个人，‘星期三要交到过户公证公司的文件你准备好了吗？’此人说，‘没有’。有多少人会想‘这人真没用’？”房间里满是高举起来的手。
“接下来你会怎么做？无名火起，开始大声嚷嚷，给他下命令？对另一个销售员抱怨？告诉办公室里的人，你不想让此人再参与你的业务？或是满心厌恶、气呼呼地走开，抱怨公司里的人的素质怎么都这么低？”我这样问道。
我从他们的表情中看得出来，我说中了。显然，不少销售员每天都能遇上这样的窝火事。由于我正确地映照了他们的想法，他们接受了我正在说的东西……到目前为止。
“现在，”我说，“想想这种情景。假设你镇定地说，‘你为什么没做完？’而这个人哭了起来，说：
‘我其实在周末把这份文件做了不少，已经准备好今天上午带给你的，而且今天下班前我肯定能做完。可昨天晚上，得了阿兹海默症的爷爷哭着给我打了个电话。他说我奶奶得了严重的中风，就要被送到医院里去。我的父母都过世了，我是唯一能够照顾爷爷奶奶的人。所以我放下一切去处理这些事，整夜没有合眼。我知道，我不是头一回搞砸了，可照顾他们两个真的不容易，有些时候我真有点扛不住了。’”
“这些会不会让你对这位助理的想法发生改变？甚至会有完全不同的反应？”我问道。
低语声四处响起，这是想法发生改变时的声音。“当然会，”不少人回答道。
“那么我的话说完了，”我说。“你们没有倾听。你们的行为正是大家每个人都会做的。你从先前和此人打交道的经历中获得了一些信息，跳到了结论，并且形成了印象。这些印象上刻着这种词儿：懒、马虎、工作态度不认真、这人真没用。这些词语成了过滤器，你透过它们去听，却并没有真正倾听对方。”
解决方案是，我解释道：摘掉过滤器。你自认为了解别人，比如这个人“懒”、“真没用”、“爱发牢骚”、“充满敌意”、“没法沟通”，可这些阻止了你获得你需要知道的东西。把这个心智上的障碍移除，你就做好了准备，开始接触那些你认为难以接触的人们。
“可我在听啊……难道没有吗？”
现在你可能在想，“马克，我所做的全是倾听啊。开会的时候我听。我听同事们说话。我听伴侣说话。我听孩子们说话。从来也没人闭嘴。”
这话一点不错。可问题在于，你在听，可你没有倾听——无论你的出发点多么好，无论你做了多少努力。原因是，大脑不让你这么干。
还记得我之前讲过的那三个大脑吧，哺乳动物脑覆盖在爬虫脑上，人类大脑又覆盖在哺乳动物脑上。位于内层的脑进化的时间要早于外层的。我们对别人的即时判断也是相似的，因为它们也建筑在过去的认知上头。这并不意味着这些判断完全错误。（事实上，最初的“直觉”往往很正点。）可这也意味着，它们并不是完全正确的。
比如，这些地产中介马上就形成了一个看法——这位办公室助理靠不住。他们甚至从没想过（一个人也没有），此人的行为尚有别的原因。为什么？因为他们这辈子一直听别人说起，没做好工作的人就是“懒惰”、“逃避职责”，或是“靠不住”。这个办公室助理符合这个模式，于是他们给他贴上了相同的标签，而且这标签粘得很牢。
我们的认知遵照这个刻板的原则，形成根深蒂固的想法，原因很简单：新知识是建筑在老知识上的。我们先学会了爬，然后学会走路，然后学会奔跑。我们现在能够毫不费力地用拇指在黑莓手机上按来按去，是因为之前我们在那个小键盘上笨拙地摸索了好几个月。我们能够想也不想地开车，是因为大脑记得住之前是怎样做的。
相应地，今天我们迅速地判断一个人，靠的是过去对别人的了解，或是听说的事情。然后，我们永远形成了一种认知，和此人的一切交往都通过这个过滤器进行，因为（再说一遍）我们学到的做法就是这样。
问题在于，我们认为自己对别人的第一印象全凭理性，但并非如此。在现实中，这些第一印象是一团混合而成的东西，里头有我们能清醒认识到的真相，也有无意识的真相，有虚构，也有偏见。因此，从一开始起，我们面对的就是一个虚构出来的形象，而非真实的人。然而，这个第一印象会影响我们的情绪，长达数月或数年。这也会影响我们如何倾听此人，因为我们会把此人说的所有东西扭曲，以便适应我们那预先形成的概念。
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