人的七张面孔

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约翰•戈特曼
浙江人民出版社 2014-1

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第1章 为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失心理学书籍 psychspace.com:AS(J!U0[ovfu

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麦肯世界集团(McCann-EricksonWorldwide)是一家全球领先的营销传播公司,公司高层特别想了解CEO和CMO在推动业务收入增长时所遇到的挑战。为了理解企业存在的核心问题,我们对全世界最有商业洞察力和最受尊重的领导者进行了长期的访谈。在本书编写过程中,我们又补充访谈了一些主导产业的高管,以保证我们的研究覆盖各行各业。那么企业及高管们所遇到的最大挑战究竟是什么呢?无一例外,所有的高管都认为,在公司中洞察缺失是最大的问题。他们谈及的不仅仅是缺少富有想象力的深入思考,也涉及由于这些洞察缺失所带来的可观成本。一位高管告诉我们:

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我们没有深刻的客户洞察 ……正是因为经理人亲身使用这些产品,并经常利用访谈焦点小组来分析,他们自认为已经非常了解客户,而实际情况并非如此。当我要求他们为我解释一个能让他们兴奋不已的客户洞察时,他们常常做不到。他们实际并没有深入地思考客户需求。这个问题确实让我很沮丧,我也应当让经理人清楚地知道。

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`Z-s z"\n(gN0导致无法深入思考的 5个因素

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r ?l~z0深入思考是一件很辛苦的事情。 IBM的一名高管告诉我们,他经常告诫下属:“永远都不要把努力工作和努力思考混为一谈。”那些不会深入思考的经理人经常会简单地堆积会议纪要及汇报材料,出席很多现场会议或电话会,或把大把时间花费在办公室或路途上。我们所说的深入思考是指通过指导下的想象来获得深入的客户洞察。心理学书籍 psychspace.comp oU'Q5nFY

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几乎所有的高管都提到了下列导致洞察缺失的普遍因素:短期思考、陈旧的市场营销理念、缺少真正的管理层支持和奖励机制、担心变革以及被表面的差异化所迷惑。

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9@Y MIV;T(_0因素1:短期思考所带来的致命影响

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7W[8fZ`"^0高管们长篇累牍地讲述由于注重短期目标所带来的负面后果,或者叫做“当前主义”(presentism)。仅仅考虑眼前或近期,根本无法给深入思考提供心理上的空间。在我们的访谈中,“当前主义”有两个方面的表现:(1)无法思考自己所不知道的或需要学习的东西;(2)以牺牲全面的长远思考来换取短平快的结果。

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因素2:缺少真正的管理层支持和惧怕惩罚

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U3`R4H6l0无法深入思考的流行托辞就是“没有足够的时间”。确实,我们每个人都需要有足够的时间来进行更加深入和认真地思考。经理人也确实应当承认对占用这些思考时间负有一定责任。但是,既然深入思考如此重要,为什么公司不能为此提供充足的时间呢?虽然有的公司已经这样去

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}4[p }x%u0做了,但是为什么很少有员工真正能够充分地利用这些时间呢?我们发现,尽管公司反复声明企业需要敢于承担风险,但公司体制和流程却没有真正支持员工的相关努力。心理学书籍 psychspace.com8am0vE __0R*fD

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一位高管描述了他的前任公司所做的尝试。业务部门的领导会对一

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些选拔出来的经理做特殊的时间安排,以便让他们有更多的时间来思考。

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而结果呢?“没有人愿意参与,这真让我感到吃惊,这点值得公司深入反省,躲避惩罚的愿望胜过任何成功所能带来的奖赏。”她进一步解释说:“每个人都知道,尽管高级管理层这样说,公司仍然会对那些忽略风险而带来失败的人进行惩罚,如不给他们晋升机会或从此拒绝给他们增加预算。 ”心理学书籍 psychspace.comg.^^C.b

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如果人们缺少深入思考的经历,他们就不会知道深入思考与他们现在的做法有什么差异,或者也没有看到公司中有哪些人因擅于深入思考受到奖励。这样一来,他们就缺少进行深入思考的动力。他们会担心费力不讨好,认为深入思考只会产生更多的成本和让自己承担更多的风险。企业也不会鼓励冒风险,特别是那些可能会带来毁灭性打击的风险。斯蒂芬 海克尔( Stephen Haeckel)是一位高管培训师和咨询顾问,他用这样的方式来解释:“在制度化的理性管理模式下,企业会更加鼓励效率而非创新。创新具有破坏性,而且会是效率、稳定性及可预见性的天敌。”心理学书籍 psychspace.comc,DkU"h#b