《组织行为学：体验与案例》（第6版）是一次对组织行为学全面而透彻的阐释，融合了灵活而有说服力的练习，以让人们积极主动地去学习组织行为。练习的编排适合不同的学习风格，为学员提供明了的课程关键概念的背景材料，使学员有大量机会去观察、演练并获取熟练的行为技巧。
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作 者：（美）马西克等 著，王水雄等 译
出版社：中信出版社 2004-1
ISBN：7508600606
定 价：38.5元
目录
第1章 组织行为学导论1.对人和组织的假设
2.管理者的工作
3.我的绝对糟糕的工作（或老板）：一个开始
第2章 人格和态度
4.人格评估：荣格的类型学
5.控制所在
6.元素B：人际关系测量
第3章 认知与归因
7.认知失调：“其他系统群体”的案例
8.可预言的摩托车手的案例
9.防御机制
第4章 学习和充电
10.学习模型量表
11.学习到底意味着什么？
第5章 工作危机
12.激励辛普森们
13.工作与玩
14.百万制造公司
第6章 激发绩效：目标设定和回报体系
15.平衡理论的布雷迪系列实验
16.团队投圈游戏——一个体验练习
第7章 工作压力
17.评估你的压力水平
18.管理压力的策略
第8章 群体和团队行为
19.团队力量之塔
20.野地求生
21.母亲笋瓜鞋业公司的合并
22.风向袋公司
23.倾斜！在竞争条件下一个团队学习的练习
第9章 权力和政治行为
24.授权
25.体验影响风格
26.一个简单的但却是有力的权力模仿
第10章 冲突和谈判
27.差异管理
28.丑橘案例
29.国界之争
30.囚徒困境：一个群体内的竞争
第11章 领导关系：基础
31.半我引见给你的领导——想像性评论
32.手段——目标领导关系：扮演帕特·霍华德的角色
33.领导关系中的角色扮演：指导与商讨技巧的运用
第12章 领导关系：当代发展
34.领导关系：它的本质
35.破裂之前的最后十分钟——角色扮演
36.Teledon实业公司的角色扮演
37.总裁的决策：一个角色扮演
第13章 人际沟通
38.不良倾听习惯：识别与改善
39.反馈：群体中的人际关系
……
书摘
平衡理论是有关“公平”的。人们对一些情境加以判断，并判定它们是公平的还是不公平的。当人们感到自己被不公平地对待时，他们就会对此形成认知。从平衡理论中能够得出一些有关人们为何如此行动的重要观点。一个处于工作场景中的个体能够获得不同的产出，当然也贡献不同的投入。产出可能包括工资、福利、对与自己一起工作的人的喜欢、有趣的工作、自豪感、对他人 的尊重，等等。投入可能包括一个人的时间和精力、容忍一个糟糕的工作环境或者难以对付的老板、枯燥的工作等等。对于一个工作的特殊方面，个体是有不同反应 的，但是几乎在每一个情境中，个体都做三种类型的比较：
1．产出和投入的比率。
2．现在的产出／投入与以前的产出／投入。
3．他自身的产出／投入与他人的或其他的产出／投入。
第一个比较是在当前的产出和投入之间进行的。如果投入大于产出，个体将会被激发去改变这种情况。这能够通过如下方式实现：增加产出(比如说要求提升)，降 低投入(不那么刻苦地工作)，扭曲信息(比如说，跟如此糟糕的老板一起工作也并不太坏，毕竟我学到了经验)，或者是离开这个情境(找一份新工作)。而如果 投人比产出小，个体则又会被激发去让他们自身获得平衡(比如，提高工作的数量和质量)。
第二个比较是现在和以前的投入产出比。如果你被分配了较多的任务而没有增加产出，与以前的比较会让你觉得现在的情境看起来是不公平的。这会激发你试图去改 变。比如说，你可能会发现从你的工作中找到快乐(增加产出)的一些方式，或者做出质量较低的工作(降低投入以便将比率拉向平衡)，或者要求调离(离开这个 情境)。
第三个比较是在你自己和他人之间进行的。如果你认为某些人比你的待遇好，这种情境看起来会有些不公平，这样你会再一次被激发去寻找方式恢复平衡。并非所有 的情境都是不平等的——即使是产出和投入并不相称。如果你投入平均水平的精力，而其他员工因为投入了更大的精力而得到更好的待遇，这种不同的待遇看起来不 可能是不公平的(此处，几个产出和投入的比率之间可能是平衡的)。
如果三个比较是不相宜的，你就会感到不舒服或者认为情境是不公平的，并被激发去加以改变。在某些场合可能是增加产出(你可能能够增加自身的满足感——通过 说“即使是在这么糟糕的情境中，我都把工作做得很好”)，但是通常其他人控制了产出。这样一般来说，降低你自己的努力和其他成本就会更容易。当与过去或他 人的比较对他们有利时，人们也同样会被激发去做某种改变。
人们通常不会有意识地比较投入和产出，但是人们的确在进行比较。如果你感到被不公平地对待，就会被激发去改变现状，或者变得失去动力——如果你仍然待在这个情境中的话。
练习进度
1．预习(课前)
阅读以下练习并回答问题。
单元时间 总时间
2．小组讨论 15分钟 15分钟
小组聚集在一起并讨论答案。
3．全班讨论 10分钟 25分钟
教员引导全班讨论。
角 色
中心办公室团队
你的团队是风向袋公司的管理和经营中心。
你们是组织的心脏和脉搏，因为如果没有你们的协调和资源配置，组织将会破产。
你的任务是对组织的运行进行管理，这不是一个简单的任务，因为你需要协调3个人事上独立的团队的活动：市场／销售团队、生产团队以及生产设计团队。此外，你还必须管理资源，包括原材料(圆柱销和吸管)、截止日期、沟通以及生产的要求等等。
在这个练习中，你需要做所有必要的事情，以便完成使命，让组织协调高效地运行。
风向袋公司总共有30分钟的时间(教员也可安排更长的时间)来构思一个广告活动或者一个广告副本，设计风车，并生产第一个风车的原型以交货。祝你们好运。
生产设计团队
你的团队是风向袋公司的研究和产品设计群体。
你们在运行中发挥着大脑和创造性的作用， 因为没有一个创新性的、成功的产品设计，组织将会破产。
你的职责是设计在市场竞争中占据优势的产品，时刻在头脑中想着功用、审美、成本、便于生产和材料可寻。
在这个练习中，你对将要推出的产品形成一个可操作的计划，它将由你们的生产团队制造。你的风车必须轻便、易于携带、易于装配并能带来审美的愉悦。中心办公室控制着你这个部门的财务算和原材料配置。
风向袋公司总共有30分钟的时间(教员也可安排更长的时向)来构思一个广告活动或者一个广告副本，设计风车(这是贵团队的职责)，并生产第一个风车的原型以交货。祝你们好运。
市场／销售团队
你的团队是风向袋公司的市场／销售群体。
你们是组织运行的脊梁，因为如果没有客户和销售，组织将会破产。
你的职责是做出市场决定，开展广告活动以提升贵公司独一无二的产品的知名度，制作广告副本。并面向潜在的客户和尽可能多的公众发展销售力量和销售进程。
由于这一练习的目的，假定市场分析已经完成。你的团队现在的任务是，为产品提供广告宣传活动以及广告副本。为了保证效率，你必须特别熟悉产品的特征，知道它们在哪些方面与市场中的已有产品不同：中心办公室控制着你这个部门的财务预算和原材料配置。
风向袋公司总共有30分钟的时间(教员也可安排更长的时间)来构思一个广告活动或者一个广告副本(这是贵团队的职责)，设计风车，并生产第一个风车的原型以交货。祝你们好运。
生产团队
你的团队是风向袋公司的生产群体。
你们是组织运行的心脏，因为如果没有一个群体来生产这种产品，组织将会破产。
你有责任去调整和生产准备交货的产品。这种产品包括一种更具创新性的“风车”设计，它比最近在市场上可见的其他设计更便宜，更轻便，更易于携带，更具有灵 活性，更能带来审美的愉悦。你的职责是在成本预算线内、在指定的时间段里，根据产品的规格，用预先确定的 材料推出
“风车”。
为了实现本练习的目的，要求你把团队组织起来，设定生产进度，推出“风车”。中心办公室控制着你这个部门的财务预算和产品规格。
风向袋公司总共有30分钟的时间(教员也可安排更长的时间)来构思一个广告活动或者一个广告副本，设计风车，并生产第一个风车的原型(这是贵团队的职责)以交货。祝你们好运。
ABC0电-Z制造公司的背景
ABCO电子制造公司为收音机、电视机以及其他电子产品生产各种不同的零件和部件。工厂坐落在费城，处于或者靠近其主要市场的几个东部城市中有些销售部。 在越南战争期间，公司还在堪萨斯城经营着一家政府创办的工厂，这家工厂为军用飞机提供设备，但是，在许多军备订单取消以后，就放弃了对这家工厂的经营—— 其后不久，该工厂便被一家大型电子制造公司购买：
两年以前，由于持续的亏损和市场份额的下降，公司经历了一场重大的经营改组：先前的高层管理人员在思想和观点方面非常保守，多年以来，只占有收音机和广播 行业一个很小的市场份额：在越南战争期间他们的表现很好，在军备订单业务之下，增加了贸易和利润。他们用了几年时间使电子产业获得了可观的增长，不过与此 同时，持续的技术发展和该领域激烈的大公司竞争，导致像ABCO这样的小公司出现了新的问题。
公司无力与大规模的公司竞争，这使它越来越依赖于专门订单。尽管由这种订单产生的单位边际利润比较可观，但是这类市场不断变动的需求却要求：需要在制造程 序和流程方面具有非同一般的适应性和灵活性，以及在保持常规生产线和推出新产品方面高度的警惕性和竞争性。与此类似，产品发展和工程独创性是如下事项的首 要条件：应对竞争；经济地从一种产品转向另一种产品；迅速提供方案解决各种复杂的生产问题。对生产工人和管理者来说，在没有合适指导的情况下适应节奏比较 快的工作和方法，非常有必要。
在此之前，管理者适应变动环境的无能为力，导致公司的重组和新的高层领导班子的上任。以下就是目前公司高层领导的名字，以及他们的背景和以前经历的简单介绍。
约翰／琼·沃德，总裁。沃德现年49岁，已经在公司工作了12年——先是担任会计师，其后担任了6年的控制员。沃德是大学文化水平，会计专业毕业，拥有注册会计师资格。
威廉／旺达·卡森，副总裁，负责制造和产品开发事务。卡森具有电子工程背景，15年之前以候选的管理人员的身份被聘任到公司。被晋升到夜班工人总管后，卡 森曾被送到堪萨斯市担任公司负责人。堪萨斯市工厂关闭以后，卡森回到费城担任生产主管，两年以前，沃德担任总裁的时候，他被提升到现在的职位。卡森现年 45岁。
詹姆士／简·杰克逊，副总裁，负责销售。杰克逊五年前进人公司，此前，他曾担任一家大型公司的销售经理助理。杰克逊是惟一一位从以前的高层管理者中留任下 来的副总裁，他曾为公司建立销售组织，夺回失去的订单并为公司产品推广市场。杰克逊从商学院毕业后就开始销售工作，现年46岁。
拉塞尔／丽塔·哈尼，副总裁，分管人事与劳资关系。哈尼受聘担任堪萨斯市工厂的人事经理，之后回到费城在同样的职位上工作。以前，人事工作运作是办公室职责范围之内的事。哈尼继续担任人事经理，直到一年或一年半之前被提拔到副总裁的职位。哈尼现年39岁。
……
译后记
记得不久前去北京市一家公司做调查，公司总裁说起他们公司的许多问题。说到中途，他突然兴致勃勃地谈起了他领着公司核心员工刚刚参加的一个“拓展”运动， 在这项运动中具体的项目包括：以团队为单位从悬在距地面两层楼高的两块间距1．5米左右窄窄的木板上跨过；分成两个小组，以尽可能快的速度穿过钢丝网中的 洞，而不碰钢丝；等等。他非常感慨地说，经过这一次拓展之后，他的团队加深了对自己、对别人和对整个组织的了解。
翻译完这本书，这样的所谓“拓展”运动一目了然——它显然没有脱出本书的范畴，当然它可能综合了本书中许多练习的要素甚至是对一个人本身极限的挑战——也 许正是因为这一点，一个人参加一次“拓展”运动，比买一本这样的书更贵：据说所有的“拓展”项目都完成，要交一千多块钱。在体验中学习，是“拓展”运动的 宗旨，这一宗旨也同样适用于本书；不过本书更多的是围绕个人、组织以及个人与组织之间的关系及参与者对它仃，的反思展开的。
还是那位公司总裁，在谈起公司问题的时候，说其中最让他头痛的是，源自不同地方的企业文化到底如何塑造、融合，从而形成企业的核心竞争力的问题。的确，在 我们注重现世、没有什么深层的宗教信仰或不同文化不断交叉碰撞的情况下，一个组织要想让自己变得更具有效率，就需要让自己所有的成员在体验中学习，像猫头 鹰穿越白天与黑夜那样，去敏锐地体味自己与他人、自己与组织、自己与不同文化之间的关系，而不是白天不懂夜的黑。这样一来，非常有意思，这本书以及通过一 个群体对这本书的切实操作，不仅可以帮助一个从未参加过工作的人(比如封闭在象牙塔里的中国大学生)去体味工作的现场感觉；而且也有利于一个领导去把握他 的态度、行为，从而把握他的职员。
抽象的理论固然崇高，但切实的操作确是直接作用于人的心灵的。所以在翻译这本书的时候，我常常拍案赞叹——为本书的作者在一个狭小教室的空间，居然能够巧 为安排，拓展出如此多的丰富内容和深层理论。社会学家常常有这样的感觉：“社会学在社会之中”，但是在社会之中的社会学是很难把握、用以培养社会学系的学 生的；同样，虽然管理学在管理之中，要直接用之，却也难于把握。但是本书在教室中进行操作，通过参与，通过体验和案例引导学习，显然是一个突破。此外，它 也必将给各门学科的教学工作——中国的教学工作显然还是“呆板有余，灵活不足”——带来启迪。
本书有三位作者，同样，也有三位译者。翻译这本书不是一件简单的事，而在“译书”这个小小的“组织行为”过程中，我们也“体验”了一回——这本身可以作为 一个“案例”。本书最初的分工是：王水雄译第1—10章；孙龙译第11—21章；李国武译第22、23章以及两个附录部分。原书复印稿交到个人手中之后， “组织”中不同人的行事风格显然对目标的完成有很大的影响：李国武打的是速决战，早早就完成了初译工作；王水雄搞的是持久战，每天翻译一些；孙龙则是静待 最后期限的到来，方才开始他的大规模战役。翻译之前我们就已商定要互校，所以李、王二人完稿后，给孙龙不少“组织”压力，使得他不断地说： “哎呀，我拖了后腿，我拖了后腿!”最后分出第19章来给王；第20、21两章给李。在4月、5月京城非典肆虐的日子里，静下心来，互校两遍，所以我们每 个人都看了全部的文稿，将其稿定。
……
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